Тема:
Коллектив и управление им
Статья

Разрыв шаблона или риски управления по трафаретам

За сравнительное недолгую историю менеджмент успел обрасти множеством стереотипов. Самые живучие из них — шаблонные представления о волевом харизматичном руководителе. А также об окружащих его людях, обладающих типовым набором навыков и качеств. Но эти образцовые менеджеры и их эталонные команды не так уж часто совершают революции эффективности в своих компаниях и на своих рынках. Свежие открытия в области управления, психологии медицины объясняют, с чем это может быть связано.

Главу компании «Глория Джинс» Владимира Мельникова не назовешь медлительным. На принятие решений или оценку ситуации у него, по собственным словам, порой уходят считанные минуты — на порядок меньше, чем требуется обычному человеку. Казалось бы, ему и его компании можно только позавидовать, но есть проблема: Мельников ждет того же от подчиненных, а в минуты откровений называет требовательность, доходящую до нетерпимости, крупным минусом своего руководства. С аналогичными трудностями сталкиваются подчиненные всемирно известных предпринимателей вроде Джеффа Безоса, главы Amazon. «На совещаниях у Джеффа неоднократно случались приступы гнева, — вспоминали его подчиненные в книге Бреда Стоуна „The everything store“. — Никто из нас просто не мог угнаться за полетом его мысли».

Развиваемая с годами способность «схватывать на лету» порождает ложное ощущение непогрешимости

Но что здесь не так? «Глория Джинс» — один из cамых ярких в Росси производителей одежды, а Amazon — на сегодня самая дорогая в мире торговая сеть, легенда интернет-бизнеса. Почему же тогда подобный стиль руководства не может считаться образцом для подражания? Конечно, может, однако никогда не стоит упускать из виду другие, возможно, более человечные и менее одиозные методы взаимодействия с командой. А они, к статью, есть.

Интересно, что сама по себе скорость мышления — ценность неоднозначная. Ученые не первый год спорят на эту тему, и некоторые из них берутся утверждать, что быстрота в данном случае плохо влияет на качество. «Означает ли, что думать быстро — то же, что думать лучше?», — задается вопросом известный американский психолог Мария Конникова. Как следует из работ Нью-Йоркского университета, развиваемая с годами способность «схватывать на лету» порождает ложное ощущение непогрешимости. Такие руководители склонны чувствовать себя умнее (умнее, чем есть на самом деле), и как следствие, поспешно судить о задачах, обстоятельствах, а главное — об окружающих их людях.

Даже менеджер, способный одновременно проводить совещания, давать указания, просматривать почту и отвечать на звонки, не так уж хорош, как может показаться на первый взгляд

Очень часто управленцы, вдохновленные книгами о героическом опыте успешных предпринимателей (заметим, с ислючительными способностями, как у того же Джеффа Безоса), верят в неоспоримые преимущества многозадачности: делать как можно больше разных вещей в различных областях здесь и сейчас. На поверку, однако, это нередко тоже оказывается мифом. Даже менеджер, способный одновременно проводить совещания, давать указания, просматривать почту и отвечать на звонки, не так уж хорош, как может показаться на первый взгляд. Столь же сомнительна и привычка ставить перед своими сотрудниками целый ворох заданий сразу, рассчитывая, что лушие из них будут работать в таком режиме столько, сколько вам нужно. На деле подобный стиль работы ведет лишь к неуклонному падению производительности, доказали несколько лет назад специалисты Стэнфордского университета. По итогам продолжительной серии экспериментов удалось установить, что в результате подобной разноплановой, или хаотичной, активности у людей наступает паралич приоритетности — мозг просто перестает фильтровать важную информацию, пропуская в сознание то, что иррелевантно насущным задачам.

Так, эксперты в области изучения офисного поведения и влияния компьютеров на продуктивность из N.E.T Reaseach и Microsoft пришли к выводу, что на восстановление полной работоспособности лобных долей мозга после каждого прерывания требуется от пятнадцати до двадцати минут. Никакая работа, требующая сосредоточенности, в таких условиях не может считаться эффективной, даже если ее выполняют молодые люди с отменным здоровьем.

Благодаря более глубокой интеграции правого и левого полушарий, а также формированию новых нейронных связей мозг людей преклонного возраста отличает большая гибкость

Кстати, лучшие способность к фильтрации данных чаще всего демонстрируют пожилые люди — это доказывают эксперименты с участием представителей разных возрастных групп, проводимых сразу несколькими группами ученых. Отвергнутые рынком труда люди в возрасте меньше всего ассоциируется с производительной работой, но, тем не менее, имеют серьезные преимущества. Благодаря более глубокой интеграции правого и левого полушарий, а также формированию новых нейронных связей мозг людей преклонного возраста отличает большая гибкость (Медицинский центр Университета Вашингтона), что позволяет пожилым выполнять сложные когнитивные задачи (Монреальский университет).

Императив трудоголизма — другой извечный штамп, который редко кто ставит под сомнение. Между тем, как обстоятельно доказывает Роберт Поузен в своей книге «На пике возможностей: правила эффективности профессионалов», изнуряя себя на работе, люди в итоге проигрывают в результатах. Вечный спутник трудоголиков — хроническое недосыпание. А дефицит сна, в свою очередь, оказывает на личность менеджера и его профессиональные качества разрушительное воздействие. По наблюдениям автора, руководители дремлют на совещаниях или отвлекаются во время обсуждений, поскольку спят иногда вполовину меньше, чем рекомендованные специалистами восемь часов.

Но пожалуй, самый распространенный образ эффективного руководителя — хазизматичный, самоуверенный, не склонный к компромиссам и признанием ошибок человек. Специалисты вносят в этот парадный портрет существенные коррективы.

Не показывая служебного превосходства, вы доказываете коллегам, как для вас важны их мнение и опыт

«Это абсолютно глупая идея. А теперь, парни, скажите, что вы думаете по этому поводу», — так один из самых именитых менеджеров Джек Уэлч любил заканчивать совещания в бытность главой General Electric. Однако сменивший его на этом посту Джефф Иммельт решил вести с себя с подчиненными более уважительно. Иммельт не хотел терять людей, поэтому в отличие от своего предшественника не задирал нос: «Когда начинаешь резко подниматься вверх по карьерной лестнице, всегда существует риск потерять хороших людей, если не будешь относиться к ним должным образом». Не показывая служебного превосходства, вы доказываете коллегам, как для вас важны их мнение и опыт. Лучшего способа сохранить команду просто не существует, уверен Иммельт. А еще принципиально важно находить в себе силы извиняться перед подчиненными, чтобы, как пишут авторы исследования, проведенного бизнес-колледжем им. Макса Фишера при Университете Огайо, избежать самоизоляции и не разрушить доверие в команде.

Можно, разумеется, стоять на своем, что бы ни случилось. Но безграничная способность менеджера доказывать свою правоту далеко не всегда идет на пользу делу. Эксперты по профессиональному поведению из Калифорнийского университета в Беркли на основе множества исследований вывели закон «эскалации приверженности»: если люди целенаправленно вкладывают во что-то время, энергию или ресурсы, а результат выходит неважный, возникает серьезный риск наращивания этих вложений. Почему? Чтобы в итоге доказать другим (а порой и самому себе) правильность первоначального выбора, но уже на длинной дистанции, менеджеры продолжают вкладывать деньги и усилия в этот ошибочный вариант. Эскалация приверженности — вещь коварная: когда рынок растет, ошибки мало заметны. Но рано или поздно наступает спад и даже кризис, и вот здесь-то пагубность привычки «не сдавать позиции» становится для всех очевидной.

• • •