Тема:
Сокращение издержек
Статья

Бережливое понимание или Как воспитать борца с потерями

В чем секрет эффективной экономии? «Он довольно прост», — скажут тысячи менеджеров, в том числе и в России: «контроль и непрерывное, неослабевающее давление на персонал. Только и всего». Однако в такой среде вы никогда не дождетесь искренней мотивации от людей — угроза наказания, возможно, принудит их к подчинению, но не к сотрудничеству. А если каждый работник не будет относится к средствам компании, так же бережно как к собственным, и не поймет для чего это нужно, бизнес обречен нести постоянные ежедневные потери.

Тайити Оно, отец Производственной системы Тойоты, полагал само собой разумеющимся, что сотрудники компании, считающей каждую копейку, должны действовать заодно. Он сравнивал такой коллектив с бейсбольной командой, где каждый отвечает за свой участок игры, но при этом все происходит предельно скоординировано. Он часто рассказывал рабочим одну из своих любимых историй о лодке с восемью гребцами, четверо из которых сидят слева, а четверо — справа. Если они не будут слаженно грести, лодка поплывет зигзагами. Например, первая группа гребцов решит, что сильнее второй, и начнет работать с удвоенной силой, а вторая, напротив, лишь сделает вид, что трудится «в поте лица». В любом случае лишние усилия, так же как и их недостаток, в итоге нарушат нормальный ход, и лодка собьется с курса. Таким образом лучшее, что могут сделать гребцы для плавного ускорения, это одинаково распределить усилия, погружать весла на одну и ту же глубину и действовать синхронно.

Именно понимание является залогом успешной борьбы со скрытыми потерями — бесполезными повторяющимися действиями, не создающими никакой добавленной стоимости

Но это лишь метафора (пускай, и предложенная создателем производственной системы компании с одной из самых высоких в мире показателей прибыли в расчете на 1 работника). А как добиться того же эффекта в бизнесе, особенно если ваших гребцов не восемь, а, скажем, восемь тысяч?

Любимое слово Оно — понимание. Этот знаменитый японец постоянно подчеркивал важность понимания работниками смысла каждого их действия, любой процедуры, безоговорочного принятия правил компании и непосредственной реакции на любое отклонение от нормы. Именно понимание является залогом успешной борьбы со скрытыми потерями — бесполезными повторяющимися действиями, не создающими никакой добавленной стоимости. Без понимания все и всегда будут «грести» вразнобой.

Между тем, понимание станет общим не раньше, чем менеджмент сумеет объяснить людям — возможно, никогда не смотревшим на свою работу под таким углом — что и как они должны делать по-другому, чтобы беречь ресурсы компании. Наглядно показать, на что влияют их усилия и как это соотносится с общим результатом работы всей организации. Тонкая настройка бизнеса заключается в том, чтобы превратить наемного работника, которого совершенно не волнуют цели владельцев и высокооплачиваемого менеджмента по борьбе с издержками, в того, кто согласится с идеей рационального поведения. Кто, сознательно станет «грести» равномерно и синхронно с другими.

Точкой отчета может стать новая организация рабочего места, или шире — рабочего пространства, где все подчинено логике рационального выбора

Ломка сознания — особенно, в России — может занят долгие годы. Ведь мы говорим о фактическом перевоспитании зрелых людей со сложившимися представлениями о том, как все устроено. Тем не менее, переход к пониманию может случиться и быстрее: многое зависит от решимости и правильных действий менеджмента на старте.

Прежде всего, руководители многих передовых компаний стремятся сделать простую идею «Порядка и Рачительности» привычкой подчиненных. Точкой отчета может стать новая организация рабочего места, или шире — рабочего пространства, где все подчинено неумолимой логике рационального выбора. Нередко все начинается с внедрения элементарных программ — например, таких как, японская система 5S (пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию — чистоту — порядок — наглядность — ответственность) или ее аналогов. Допустим, в России ее иногда называют «упорядочивание». «Все работают на прибыль, никто не слоняется, ожидая указаний» ,- некогда описывали эффект от системы американские журналисты, когда японские методы управления (вслед за американскими автомобилями) стали покорять Штаты. На первый взгляд пропагандируемые правила отталкивающе примитивны и банальны. Поддерживать идеальный порядок на рабочем столе, в офисе, складе, торговом зале? Какое отношение это может иметь к глобальным задачам корпоративной экономии? Прямое, если задуматься.

Производственная система Сбербанка, основанная на японском опыте, тоже начиналась с простых шагов

В Сбербанке, где проводится последовательная и масштабная программа преобразований, с самого начала стремились к изменению коллективной психологии работников через постепенные перемены их каждодневной рутины. Производственная система Сбербанка, основанная на японском опыте, тоже начиналась с простых шагов. Первое время президент банка Герман Греф лично призывал многотысячный персонал по всей стране пытаться смотреть на обыденные вещи по-новому, обращать внимание даже грязный пол или мусор в клумбах у крыльца отделений: можно ли что-то с этим поделать? Как организованы сами клиентские офисы? Нужен ли телефон на рабочих столах и не слишком ли далеко от них стоит принтер? Ведь каждое лишние движение — потеря времени, сил, а в конечном итоге и денег.

Численность персонала крупнейшего российского банка превышала 270 тысяч человек. В ходе серии внутренних исследований выяснилось, что неприметная, пустяковая небрежность в работе — недостаточно эргономичная обстановка, неоптимальные способы хранения документов или нерациональный маршрут перемещения по клиентскому офису — в масштабах организации выростали в настоящие горы неэффективности .

Разумеется, даже через обширную сеть консультантов, наставников, супервайзеров и контролеров, менеджмент никогда не сможет постоянно следить за поведением персонала на таком микроуровне. Это не просто бессмысленно, но и чрезвычайно затратно. Поэтому в банке были приняты другие решения. Например, о включении персонала в ежедневные обсуждения возможных улучшений. Для перехода всей компании на рациональную модель ведения бизнеса стратегически важно не столько то, что работник делает, а то, что он об этом думает, принимает ли новые ценности, вносит ли личный вклад, учтено ли мнение работника о методах улучшений процессов, замечен ли его пример.

В перспективе сотрудники сами научатся отличать то, что создает ценность для клиента, от того, что эту ценность не создает

Если утроить усилия на развитие людей — разъяснение, обучение, обсуждение — у персонала начнет появляться мотивация к самосовершенствованию на работе. Иногда это происходит даже дома: как отмечали менеджеры Сбербанка, некоторые наиболее инициативные сотрудники отделений наводили «марафет» в своих квартирах и на дачных участках, исходя из новых представлений о порядке, привитых им в офисе.

Постепенно, по мере получения реальной отдачи, сотрудники смогут рассчитывать на большее доверие к себе со стороны начальства. Они будут больше уважать себя и свою работу, привыкнут быть внимательными к мелочам, а главное, наловчатся невооруженным глазом обнаруживать проблемы. Определять источник потерь. А в перспективе (которая поначалу, конечно же, кажется большинству чересчур далекой и нереалистичной) люди сами научатся отличать то, что создает ценность для клиента, от того, что эту ценность не создает.

Понимание, о котором говорил легендарный менеджер Toyota, на всех уровнях компании со временем может стать непревзойденным средством экономии ресурсов. Почему непревзойденным? Потому что никакое разнообразие самых действенных диет и фитнесс-программ не заставит человека прийти в хорошую физическую форму, если он сам как следует не захочет, не убедит себя, что ему это необходимо.