Тема:
Дух предпринимательства
Статья

Думаем вместе

Персонал — главная ценность компании, ее важнейший ресурс. Редкий руководитель не подпишется под этим утверждением, давно ставшим банальностью. Однако мало кто на деле использует эту ценность буквально — как источник капитала, идейного и творческого. Чем больше компания, тем больше ценных мыслей о развитии бизнеса спрятано в головах сотрудников. Как их узнать и пустить в дело? Можно ли сделать так, чтобы сотрудники не просто думали о вашей прибыли, но и предлагали бы конкретные способы ее увеличить?

Один из таких верных способов — откровенное обсуждение с персоналом операционных проблем компании, а уж затем вытекающих из них предложений по улучшениям. Вадим Сорокин, возглавляющий автомобилестроительную «Группу ГАЗ», на прежнем месте работы — нижегородском предприятии по производству пневматического инструмента «Инструм-Рэнд» — пытался вытащить из рабочих эту ценную информацию довольно оригинальным способом. Он принципиально решил не наказывать их за брак, за который раньше лишали премии. Но этим не ограничился. Сорокин знал, что понять причины сбоев и неровного качества невозможно без исчерпывающих сведений о том, что и как делают рабочие за смену. Поэтому руководитель компании объявил, что всякий, кто вытащит на свет какую-либо системную неисправность или даже случайный дефект, тем самым продемонстрирует свою приверженность общему делу — в общем, будет достоин всяческих похвал.

Генри Форд редко бывал в своем кабинете, проводя большую часть времени в цехах среди рабочих

Открыто предъявленной бракованной продукции решили дать отдельное название — «бриллиант». Для «бриллиантов» организовали специальные столы. Постепенно рабочие соглашались «обогащать» производственные процессы, в которых теперь стало проще обнаруживать узкие места. Это сразу же снизило затраты на контроль качества — изделия сортировались прямо у станка, брак не шел на следующие операции. Чтобы добиться такого эффекта, Сорокину пришлось всеми силами повышать самооценку людей. Он даже распорядился напечатать рабочим персональные визитки, которые те потом помещали у себя дома под стекло.

Известный в российском фармбизнесе менеджер Андрей Младенцев всегда восхищался стилем управления легендарного Ли Якокки, возглавлявшего Ford и Chrysler. Он был по-настоящему близок к персоналу автозаводов, так же, как и Генри Форд, который редко бывал в своем кабинете, проводя большую часть времени в цехах среди рабочих. «Чем больше рук ты пожмешь, тем лучше пойдет твой бизнес» — этот принцип актуален для всех времен, уверен Младенцев. Сам он в бытность главой «Нижфарма», одного из крупнейших производителей лекарств в России с полуторатысячным коллективом, взял за правило здороваться с сотрудниками, включая секретарей, управленцев среднего звена и даже обычных рабочих, причем обращаясь к тем по имени-отчеству: хорошая память гендиректора вмещала персональную информацию о не менее чем сотне людей. Не стоит и говорить об удивлении, которое испытывал персонал при подобном проявлении уважения со стороны высокого начальства. И такие вещи помогали создавать микросреду, в которой люди начинали смотреть на себя и свою работу по-новому — меньше быть исполнителями, больше — сотрудниками, соучастниками.

Можно называть это как угодно — мозговой штурм или внутрикорпоративная форма краудсорсинга, который из новомодной диковины все больше обретает вид управленческого стандарта

Консалтинговая компания McKinsey в рамках некоторых своих российских проектов (например на Выксунском металлургическом заводе) активно привлекала рабочих к обсуждению методов улучшения работы. В ряде случаев эффект исчислялся десятками миллионов долларов. При желании в подобных кейсах можно обнаружить отзвуки советского рационализаторства и методов поощрения: например, на стенах офисов и цехах предприятий группы «Евраз» до сих пор можно увидеть доски почета сотрудников, чьи идеи были приняты и успешно реализованы. Однако привлечение сотрудников (штатных и внештатных) к обсуждению проблем компании — самый что ни на есть капиталистический опыт, причем весьма передовой.

Можно называть это как угодно — мозговой штурм или внутрикорпоративная форма краудсорсинга, который из новомодной диковины все больше обретает вид управленческого стандарта. Вот что, например, про это явление пишет эксперт по краудсорсингу и автор одноименной книги Джефф Хау: «Главное здесь не деньги. Главный стимул — вызвать к себе уважение или, выражаясь современным языком, речь идет о зарождающейся экономике репутации, когда люди делают ту или иную работу в надежде получить признание от коллег».

IBM черпала идеи работников из сетевых мозговых штурмов, одновременно решая другую насущную задачу — укрепления транснациональной компании, которая стремительно расползалась

В свое время корпорация IBM сумела объединить мозги 300 000 сотрудников для обмена опытом и взаимопомощи в работе. Она начала устраивать то, что впоследствии получило известность как джемы (jams). С их помощью IBM черпала идеи работников из сетевых мозговых штурмов, одновременно решая другую насущную задачу — укрепления транснациональной компании, которая стремительно расползалась (все больше сотрудников работали дома или у клиентов, редко наведываясь в офисы работодателя). В работе приняли участие сотни тысяч сотрудников, и самые интересные их идеи легли в основу десятков стартапов, запущенных либо частично профинансированных корпорацией. В разное время за помощью зала (не только к сотрудникам, но и к клиентам) обращались другие крупные компании, среди которых были такие лидеры бизнеса, как Google, Procter and Gamble и Dell. Благодаря ресурсу IdeaStorm, запущенному Dell в феврале 2007 года, корпорация получила многие тысячи идей. Правда, следует добавить, что бизнесу нелегко давались подобные инициативы.

Отчасти дело в вековых корпоративных традициях: совет, запрошенный у кого-то, кто ниже по положению, вроде как ставит под сомнение компетенцию менеджмента в собственных глазах и глазах акционеров (неужели мы не в состоянии управиться с этой проблемой сами?). Поэтому обращение за помощью к подчиненным требует от типичного менеджера больших психологических усилий. К тому же признание заслуг или авторства яркой идеи за безвестным банковским клерком, продавщицей магазина или конвейерным рабочим может войти в противоречие с представлениями условного управленца об устройстве мира бизнеса — глубоко иерархичного и подавляющего лишнюю инициативу.

Если менеджмент желает, чтобы сотрудники думали о прибыли, то должен дать им такую возможность — возможность свободно выражать свои мысли

В своей фирменной остроумной манере Гай Кавасаки, первый и главный евангелист Apple и один из самых популярных в мире бизнес-авторов, дает следующую рекомендацию: подчиненным, решающим блеснуть креативностью, стоит проявлять корпоративный такт. Ведь редкий руководитель придет в восторг от осознания того, что хорошая идея пришла снизу. «Как только руководство появится в поле вашего зрения и начнет предлагать вам новый продукт, самое время сказать им, что вы уже над ним работаете, — делится рецептом Кавасаки. — А еще лучше, если вы заставите их поверить в то, что это была их собственная идея».

Кроме шуток: если первая же мысль сотрудника компании, придумавшего отличный способ что-то починить в ее бизнесе, будет о риске испортить отношения с начальством, о субординации и церемониях, такая компания вряд ли сможет считаться образцом коллективного рационализаторства. Идеям претят лишние условности. И если менеджмент действительно желает, чтобы сотрудники думали о прибыли, то для начала должен дать им такую возможность — возможность свободно выражать свои мысли.