Тема:
Логичный бизнес
Статья

Деньги решают не все

Деньги решают все. То есть буквально все проблемы, включая сонный, пассивный, безынициативный персонал, не реагирующий ни на что, кроме пряника (не считая кнута). Оклады, прибавки, премии, бонусы — дайте это своим людям, и все заработает. Так рассуждают во многих компаниях. Однако есть и другая точка зрения. Результаты теоретических исследований психологов и практических экспериментов в области нематериальной мотивации убеждают: зарплата ниже рынка может стать эффектным способом укрепления лояльности, а дополнительная премия — проверкой «на вшивость».

Однажды профессор Нью-Йоркского университета Сэм Глаксберг заинтересовался экспериментом со свечой, в свое время придуманным и поставленным немецким гештальт-психологом Карлом Дункером. Успевшая стать классикой психологии «Загадка свечи» (Candle problem) поначалу преследовала цель выяснить, чем решение творческого задания отличается от механического исполнения приказа. Но Глаксберг вдобавок еще хотел понять, что именно мотивирует людей нестандартно мыслить.

Профессор раздал студентам MBA Kellogg School of Management свечку, спички и коробку с кнопками и поставил перед ними задачу прикрепить к стене свечу так, чтобы воск не капал на стол и не пачкал стены. Группе А пообещали деньги в качестве поощрения за быстрое решение задачи — первые 25% могли рассчитывать на $5, а самый сообразительный — на $20. Группе В не полагалось ничего — ее представителям объявили, что цель эксперимента сводится к выявлению усредненного норматива, и предложили послужить науке.

Деньги — этот яркий внешний стимул — отвлекают, мешают сфокусировать внимание на решении проблемы

Не зная результатов эксперимента, многие руководители решили бы, что финансово мотивированные студенты справились с задачей лучше. Это логично: ведь перед носом у них деньги, вечная морковка, оживляющая воображение и заставляющая мозги работать на полную мощность. Однако все вышло наоборот: вторая группа на 3,5 минуты быстрее додумалась освободить коробку от кнопок, с помощью них прикрепить картон к стене и поставить свечу в коробку. Таким образом, напрашивался вывод: деньги — этот яркий внешний стимул — отвлекают, мешают сфокусировать внимание на решении проблемы.

Мотивации — материальной и нематериальной — посвящено множество книг, конференций и тренингов. Но эта область как была, так и остается до конца непознанной. Автор известной книги «Драйв» Дэн Пинк уверен, что едва ли не самая важная (в прикладном смысле) сфера психологии одновременно является и самой игнорируемой. «Имеется разрыв между тем, что знает наука, и тем, что практикует бизнес, — заявил он в ходе выступления на конференции TED. — Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса — прежде всего система мотивации и управления кадрами — построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника».

Сам Пинк убедительно доказывал, что мотивирующая роль денег сильно преувеличена, и при достижении какого-то разумного уровня благосостояния, соответствующего хотя бы основанию пирамиды потребностей Маслоу, приоритеты людей смещаются в сторону интересных задач и творческих свершений.

Конечно, заявление, что так устроены все вокруг, было бы самонадеянным. Чтобы ни твердили исследователи, деньги занимают мысли многих из нас. Однако никто не мешает бизнесу пытаться искать тех, кого заводят вещи поинтереснее, чем круглая сумма на банковском счете и домик у моря.

Раз в год каждому сотруднику предлагать уволиться по собственному желанию и в случае согласия давать до $5000

Глава компании Amazon Джефф Безос не так давно предложил в ежегодном письме акционерам применить новую практику в управлении персоналом. Суть идеи заключалась в том, что раз в год каждому сотруднику предлагать уволиться по собственному желанию и в случае согласия давать что-то вроде дополнительного выходного пособия размером до $5000. Так Безос рассчитывал избавиться от персонала, разочаровавшегося в своей работе, который, тем не менее, почему-то не решается уволиться (возможно, из-за страха не найти новое место). По замыслу главы крупнейшего онлайн-магазина, денежная премия могла бы стимулировать решимость таких людей и одновременно производить естественный отсев в коллективе. Похожим образом уже давно действует другой крупный ритейлер — Zappos. В своей книге «Воплощение» Скотт Белски рекомендует внимательно изучить мотивационный опыт этого продавца обуви через интернет: «Компания осуществляет единовременную выплату любому сотруднику, который уходит до окончания периода обучения. Резон таков: если вы недовольны работой в Zappos, то это, скорее всего, плохо отразится на том, как вы будете обслуживать клиентов».

Подобный принцип, добавляет Белски, лежит в основе многих других корпоративных программ, разработанных с общей целью — «вызвать у сотрудников не временную эйфорию, а чувство глубокого удовлетворения своей жизнью и достижениями». Можно сформулировать ту же мысль по-другому: если вы с легкостью меняете перспективу работы в компании на краткосрочные деньги, культура этой компании вам просто не близка. Возможно, кадровые фильтры на этапе трудоустройства вас пропустили, но в конечном итоге вас занесло не туда. Произошла ошибка. И чтобы исправить ее, некоторые компании (преимущественно крупные и успешные) заранее готовы раскошелиться.

Люди, которые присоединяются к компании, грубо делятся на два типа: тех, кого мотивируют деньги, и тех, кого мотивирует творческий интерес

В то же время ясно, что такие бюджеты есть не у всех. В компании GetTaxi с самого начала пытались сформировать команду инициативных, трудолюбивых единомышленников и избавиться от попутчиков. Поэтому было принято решение платить персоналу ниже рынка и впоследствии посмотреть, кто останется. Основатель стартапа Шахар Вайсер считает, что люди, которые присоединяются к компании (особенно на ранней и самой рискованной стадии развития бизнеса), грубо делятся на два типа: тех, кого мотивируют деньги, и тех, кого мотивирует творческий интерес. И эти мотивы, полагает он, как правило, не пересекаются. Наиболее сильные профессионалы формируются во второй группе, двигателем которой выступают личные достижения и самореализация. А навязчивые мысли о получке и премиях, напротив, приводят к тому, что люди перестают всерьез воспринимать что-либо другое — скажем, напряженную работу по решению задач, которые формально выходят за рамки их компетенции и должностных обязанностей.

При этом трудно спорить, что зарплата и бонусы — желательно достойные и отвечающие вкладу каждого работника — тоже необходимы. Полностью лишая сотрудников финансовых стимулов, работодатель в конечном итоге рискует остаться один, это очевидно. Неочевидно другое: как сделать материальную мотивацию менее формальной и, если угодно, прогнозируемой?

Это отдельная область для корпоративного творчества. Инженерно-консалтинговая компания Kimley-Horn внедрила, кажется, все современные схемы денежной мотивации — от бонусов до опционов. Но этого руководству показалось мало. С некоторых пор каждый сотрудник Kimley-Horn может присудить бонус в $50 любому из своих коллег. Поскольку эти «горизонтальные» вознаграждения раздаются спонтанно, они не несут в себе рисков, свойственных обычным мотивационным пакетам, то есть не подавляют внутреннюю мотивацию, не вызывают привыкание и не поощряют погоню за краткосрочными целями. На свой манер компания попыталась решить эту проблему и в итоге стала платить людям больше, но так, чтобы те не расслаблялись.