Тема:
Дух предпринимательства
Семинар

Моделирование бизнеса в новых экономических реалиях

Семинар
Плаксенков Евгений

Мы сегодня поговорим об очень важной теме и здесь два ключевых слова: первое — это моделирование, второе — новое. Наверно, нет ни одного человека, который не занимался бы моделированием: LEGO, конструкторы, песочница, Барби, — все это элементы моделирования. И, соответственно, моделирование — это нормальная, хорошая потребность для человека. Это нас как раз и отличает: каким образом мы заглядываем в будущее. Поэтому мы с вами сегодня каким-то образом будем заглядывать в будущее. 

Что я предлагаю делать с этим самолетом. Это такой чек-лист. Во время занятия для себя рисуйте на фюзеляже самолета звездочку, когда услышите для себя что-то новое. Вот на этом сайте www.sli.do ответьте на вопрос 9965. Вот уже 22 человека ответили. Наступил кризис, и какой путь я выбираю? У нас ответы «Путь к своей самой смелой мечте», затем догоняет его «Манящий новыми впечатлениями и испытаниями путь», далее «Неизведанный путь, о котором ранее никогда не думал». Есть те, кто выбирает «Рациональный путь, разумный и одобренный другими людьми, мнение которых для меня важно». И «Путь назад» не выбирает никто, хотя самый очевидный путь, понятный. В этой аудитории нет людей, которых называют шифтдаун. Мы назад не идем, это очень важный момент. В конце нашей встречи мы еще раз заглянем в этот вопрос. 

Для чего мы здесь собрались?

Вначале, чтобы перейти к новым экономическим реалиям, которые сложились, неплохо бы собрать старые модели воедино и получить инструмент, которым нас последние пятьдесят лет активно вооружал менеджмент, бизнес, все, что создано. И один из главных вопросов — это ценности. Много финансистов, экономистов в зале? Достаточно много. Тогда вы точно знаете Карла Маркса. Модель 1. Оценить, сколько стою я? Карл Маркс нам объяснил, что цена любого явления, приносящего доход, — это его доход, разделенный на проценты годовые, которые человек может сегодня получать, если положит в банк или вложит в бизнес. 

Сколько можно гарантировано получать процентов на свои сбережения? Десять процентов — это сегодня гарантированный доход, который может получать человек. И годовой доход — свой — разделит на 0,1. 

Д        Х (годовой доход)

---  =  ---

%       0,1

Сегодня в новых реалиях при бешеном снижении процентных ставок, ценность любого явления, любого бизнеса, способного приносить доход, растет. Это одна из причин, почему так ценится инновация. Формула работает 150 лет. Если моя бизнес-идея способна принести 100 рублей в среде, которая радуется 1%, то мои 100 рублей превращаются в 10 000 — стократное увеличение. 

Давайте проверим, насколько Карл Маркс прав, если начнем считать стоимость бизнеса в России. В России сегодня процентные ставки достигают 20-40%. А справедливо или нет? Первый ответ: нет, не справедливо, надо дешевле! Но есть же причина, почему так происходит в знаменателе? Есть причина такая, как Центробанк, но нам надо увидеть более глубокие причины, определить корневую причину и найти наиболее экологичную для себя среду, чтобы ваш бизнес взлетел на космические высоты. Это тоже мотивирующий момент. 

Какой у нас был побеждающий ответ в начале? «Иди к мечте». Понятно, что это лозунг, но этот лозунг подтверждается вживую. 

Вот это техническое задание для нашей встречи (слайд): 

В результате

  • построить свою модель бизнеса;
  • вырастить свое денежное дерево;
  • узнать стратегическую ценность своей жизни.

В идеале все три постановки сбываются.

Каждый построит свою модель бизнеса хотя бы в уме. Если на листочке, то это идеально. Это будет маленький элемент модели, которую после завершения каждый получил.
Вырастить свое денежное дерево. Мы предприниматели, менеджеры, искатели. Каждый из вас знает, сколько ваше предприятие зарабатывает, сколько у нас в России проценты, поэтому может в уме посчитать вершину этого денежного дерева: сколько стоит то предприятие, которым он занимается, какая минимальная стоимость бизнеса создается моими руками.
Узнать стратегическую ценность вашего бизнеса.

Это конкретные задачи, которые нам неплохо было бы выполнить сегодня.

Пятьдесят лет назад гуру всех гуру Питер Друкер создал модель-парадигму MBO. Она стала ведущей моделью для бизнесменов — управление по целям, Management by objectives, и это уже полсотни лет одна из самых ведущих моделей для всех бизнесов.

Итак, управление по целям дает нам возможность получить стройную систему целей и дальше таким образом создавать эффект совместного действия. Но потом эта парадигма была сильно дополнена, когда появилась «Тойота». Появилась TQM, Total Quality Management, всеобщее управление качеством. Это все, что сделала «Тойота», поэтому на слайде появилась фотография Тайити Оно. Образ TQM — дом качества. И сегодня, если говорить о том, не какие инновационные, а регулярные модели бизнеса используются, то все компании внедряют концепцию под названием Lean, родившуюся в «Тойоте». 

Третья ведущая парадигма, модель, появившаяся 25 лет назад, BSC — Balanced Scorecard, сбалансированная система показателей. 

В бизнесе есть финансы. Бизнес начинается тогда, когда появляется клиент. Первый элемент формулы — это клиент. Как только у меня есть клиент, я должен его чем-то удовлетворить. Чтобы сделать продукт, надо сделать производственный движок, который идеальным образом может быть построен с помощью предыдущей парадигмы. Когда я занимаюсь производственной частью, для меня lean-технологии идеальны. Когда у меня уже есть процессы, я добавляю людей. И вот этот рецепт красивый, лаконичный, самодостаточный: К + П + Л = Ф (где к — клиент, п — производство, л — люди, ф — финансы). Если хорошо построил рынок, производство и свою команду, то у меня получились хорошие финансовые результаты. 

У нас есть регулярные методы — это то, к чему все привыкли. А что такое кризисные методы управления? Сокращение, оптимизация, спасение бизнеса, латание всех дыр или дополнительные инвестиции. Кризисная модель управления может иметь двухсторонний эффект. Во время кризиса какие-то компании погибают, уходят с рынка. Кому достается рынок? Ближайшему конкуренту покойного. 

А вот инновационная модель — можно ли ей давать отдельный статус модели управления бизнесом? Инновация — это идея, которая превратилась в деньги. Монетизация произошла. В конечном итоге это улучшило что-то настолько, что произошла дополнительная генерация в компанию денежного потока. Каким-то образом мы на этом заработали: меньше стали тратить, больше зарабатывать, делать что-то быстрее.

Сущность инновации в том, что у нее сумасшедше растущий числитель. А как только числитель растет в формуле Карла Маркса, то знаменатель относительно него падает. Чем привлекательнее бизнес, тем дешевле для него ресурсы. Как раз это случай Элона Маска, чуть ли не иконы современного бизнеса, потому что это человек, который развивает одновременно ракетный бизнес, автомобильный бизнес, который скоро снесет весь автопром с его машиной «Тесла», и даже открывает гипертрубу (пятый вид транспорта). Он настолько воспринимается как генератор дохода, что ему все больше денег поступает, и он прошел состояние кризиса благодаря хорошей клиентоориентированности. 

Инновационная модель — это и есть план Б, про который не знает никто. План А — то, к чему мы все привыкли, — не срабатывает. Но в инновациях главная проблема в монетизации. Если мы создаем идею, а она не монетизируется, она не может превращаться в деньги по двум банальным причинам: нет чистого дохода или слишком дорого стоит капитал. Для предпринимателя важны две вещи: открыть клиента и открыть дешевый капитал — и вы дорогая компания. Это математическое уравнение. Но я не знаю ваш бизнес и вашего клиента. Поэтому давайте используем такую находку их уровня знаменателя. Я хочу улучшить знаменатель, я хочу найти более дешевые деньги. Где их искать? На Западе? Почему? Можно и на Востоке, намного дешевле, чем у нас. 

Надо искать, может быть, другую среду или создавать другую среду. Какой атрибут должна иметь эта среда? Экосистема бизнеса. Один из главных элементов — это стоимость капитала. Инфляция, риск, альтернатива (ИРА) — элемент экосистемы под женским именем, и переводится хорошо — мир, гармония. Найти место, где есть гармония, где инфляция, риск, альтернатива лучше, чем у нас. Исходя из этого появляется стоимость капитала. Может капитал стоить меньше инфляции? Теоретически может, но это альтруистический ход. Нормальный инвестор возьмет за основу как минимум И — покрыть инфляцию. Мы идем на Запад: там рисков меньше, стабильная среда. Может сложиться где-то на Востоке прекрасная среда, но Восток сам по себе более бурный. То есть к инфляции надо добавить риск, и тогда получается более реальная стоимость капитала.

То есть сегодня, в ситуации изменений, мы не можем полагаться на стационарные модели Питера Друкера. Доминирующая парадигма — управление по целям — дискретна: поставил цел, подождал, выполнил. Не годится при больших изменениях. Есть более привлекательные модели. Одна из очевидных — это управление потоками. Мы не строим цели: клиенты + процессы + люди = финансы. Это не дискретные цифры, это управление тремя главными потоками. Поставь эти потоки на службу себе и ты, как серфер, можешь двигаться с большой скоростью вперед. 

Когда я управляю клиентом, я создаю товарный поток. Я должен иметь способы, которые мне помогут управлять этим товарным потоком в динамике. 

Когда я управляю операциями, по сути у меня выстраивается информационный поток, я вовремя ловлю, где самые совершенные технологии, какие технологии надо закрыть, какой ручеек надо открыть сегодня, чтобы через годы он превратился в мощный операционный поток.

Товары. По клиентскому потоку это создание ваших товаров. По информационному потоку это генерация ваших процессов, операций, построение производства. По управлению людьми, талантами — без комментариев. Управление талантами как поток — это 100%. И последнее, что финализирует все и выводит на эволюцию — это управление финансами.

Вы придумываете некую идею и хотите, чтобы она развивалась в динамике. Что должно происходить? Начнем с конца, с самой просчитываемой части любого бизнеса — денежного потока, который уже везде отшлифован, в любой стране. Если ты сформируешь финансовую модель, то эта модель появляется из денежного потока. Он является источником и следствием этого. Движение денежных средств — это и есть модель бизнеса, просто потом она еще рисуется в виде трех документов: не только движение денежных средств, еще баланс, прибыли-убытки. Вот это и есть финансовая модель бизнеса. 

Но если я хочу очень точно управлять своим бизнесом, то первое, что у меня должно произойти, — это рождение информационного потока. Клиент появляется, он приходит с рынка, поэтому в этой схеме есть еще связь по горизонтали. То есть мы берем клиентов, товары, каналы, и они нам дают операционный поток. Но производство требует жертв. Одно дело сгенерировать поток, но, чтобы он реально появился, надо понести расходы. Расходы появляются из операционной части и человеческой части (расходы на процессы и расходы на людей). Плюс, чтобы клиент был совсем доволен, я вынужден создавать иногда запасы продукции для него (намек на оборотный капитал). В операционном потоке это доходы-расходы и дополнительные жертвы ради рынка. Держу запасы, а иногда еще вынужден создавать дебиторов: давать в кредит, работать с поставщиками и платить вперед. Все это элементы операционного потока, но он становится либо очень хороший, положительный, либо дохленький — из-за этих трех элементов. Других источников дохода, кроме рынка, операций и людей, не существует. 

А что такое управление операциями в современном мире? Музыка. Джаз. Но джаз-то тоже строится на аккордах, нотах. Если мы берем как элементы стандартные модели управления, мы играем джаз, но используем то, что обкатано, что не подведет. В современном мире, по-моему, уже все поняли, что идеальный способ построить операции — это воспользоваться методикой управления проектами (project management). Идеальное средство — смотреть на все, как на проект. Если раньше мы запускали банкинг — вечный бизнес... Совсем не вечный. Я на банковском саммите провел опрос: что может произойти за 30-40 лет с банками? Победил ответ: банки исчезнут. Отвечали 150 банкиров. Поэтому у нас нет вечного бизнеса, хотя недавно мы считали вечную ренту по Карлу Марксу: ты заработал в одном проекте, потом перешел в другой, доход положил в фонд и можешь быть следующим Нобелем. Генерация дохода вечна, движение денежных средств вечно, а ваш бизнес — это проект. И «управление проектом» имеет отшлифованные методики. 

Я соглашусь с коллегами, которые говорили: найди свою идею, свой бизнес-проект, соизмерь свои силы и эмоционально включись в него, тогда получится все остальное — расправятся остальные два крыла. 

Это первый шаг — построение операционной части. Что потом происходит? Как только я обнаружил свой бизнес-проект, который мне интересен, который я буду поднимать, который создаст мне поток денег и клиентов, то, к сожалению, мы идем по синусоиде. После этого надо идти на жертву. Для того чтобы оказаться с этим проектом успешным, тебе надо заплатить (инвестировать), создать команду (нужны интеллекты, эмоции, управленческие компетенций, командный интеллект), тебе придется делать реинжиниринг бизнес-процессов. А еще лучше дописать сюда же: доминируют технологии lean. 

Может, кто-то уже использует эту технологию, а, может, кто-то возьмет на вооружение, мне полтора года назад понравилось, это технология. Это сумма технологий Lean (ресурсосберегающих технологий) и Agile. Получилось Leagile — гибкие ресурсосберегающие технологии. Вот когда перешли на Lean, героиновые дозы лина вливали в корпорации, стало понятно, что надо добавить еще agile (гибко). Agile пришло из IT-технологий. С чем столкнулись айтишники? Они получали заказ на разработку какой-то технологии, и пока они работали, за полгода происходили такие колоссальные изменения в изучении рынка, клиентов, что становилось понятно, что надо делать что-то другое. Например, я в свою компанию покупаю it-продукт и после его установки понимаю, что мне нужно уже что-то другое. Поэтому айтишники придумали эджайл: любая разработка, любое удовлетворение клиента должны быть гибкими, и в процессе контакта с клиентом я должен выровнять и пристроить к клиенту то, что ему нужно. А в чем инновация? В том, что появился лиджайл (leagile).

И если вы будете делать реинжиниринг бизнес-процессов для того, чтобы внедрить лиджайл, это будет красиво, современно, легче. А стартапер вообще не может без этого жить. Он не всегда опытен, у него ожидания не всегда совпадают с возможностями, которые ему предоставляет рынок, инвесторы, и он постоянно должен лавировать в потоке. У него поток операций, поток человеческий очень сильные, деньги непредсказуемые, товары изменяются на глазах. Поэтому лиджайл в части операций, а изменения происходят в товарах. 

Сначала я один поток запустил, я на нем быстро двигаюсь, потом мне встречается следующая волна инвестиций, за все надо платить, и я использую даже встречную волну, чтобы двигаться вперед. И чаще всего компании попадают в Долины смерти. Зная, что меня несет с деньгами вниз, а мне надо вылететь на следующую волну, многие вот здесь теряют все инновации и проваливаются.

Но есть еще одна волна, которая либо накроет, либо понесет дальше, — фондирование. Если вы оседлаете фондирование, а до этого ИРА (нашли дешевый безрискованный капитал), вы расширите влияние своей компании и выйдите на уровень экосистемы. Системный подход — это всё, но если я добавляю ресурс по правильной цене, то у меня и результат будет лучше. «Вход — процессор — выход» начинает работать сильнее. Но я включил уже в свою команду стейкхолдеров, у меня уже не команда сотрудников, а, значит, я поднялся еще выше. А что стейкхолдерам продавать на уровне операций? Ему неинтересно, как ты в цеху зарабатываешь, ему неинтересно вторгаться в управление проектом, потому что это рутина. Стейкхолдера надо удивлять, и главное для него это привлекательность бизнеса, а бизнес привлекательный тогда, когда он дает добавленную стоимость. Я нашел спокойное место, и когда он видит, что ты это место нашел, ему хорошо.

Сейчас все страны ищут свое место в цепочке глобальных добавленных стоимостей, а бизнесы и подавно. И вот это свое value, свое место в цепочке должен обнаружить каждый. А уже обучение своей клиентской базы становится способом сохранения той ценности, которую мы нашли. Почему? Потому что ценность бизнеса (как очевидные примеры можно привести Facebook или Google) зависит от того, какое количество народа поселилось на этой платформе. Задача — чтоб я там поселился и остался. А способ — меня обучить. Обучение пользователей становится необходимым атрибутом. Если я их не учу, то они сбегают к тому, кто учит. Это золотой ключик для всех — как создать великую компанию. Пользователь — тоже клиент. Он может быть просто пользователем, потом он перейдет в разряд клиента. Главная цель — это покрыть рынок и собрать пользователей. Вторая — найти ту ценность, которая им нужна, предложить, обучить, они начнут платить и превратятся в клиентов (например, Skype). Но даже если они не превращаются в клиентов, их все равно надо учить и оставлять у себя, потому что пользователь — это носитель стратегической ценности для бизнеса. 

Что побеждает в операциях? Сетевые технологии: облака, платформы и прочее. Мы все сегодня часть сети. Даже если вы бутиковая компания, вы часть какой-то сети, бренда. И если я не являюсь частью какой-то распределенной сети и не выстраиваю свою стретегию в информационных, операционных потоках, то я не управляю этой ситуацией. Быть частью сети — это самому себе закрыть в стратегии выхода много каналов. То есть если ты часть сети, у тебя много способов выхода, целая сеть возможностей. Если у тебя не сеть, то узкий канал возможностей, может быть, твоя компания умрет вместе с тобой. И самое сложное — многосторонние рынки, нейронные сети, платформы — появляется вот здесь, там, где товары. Я сейчас очень много занимаюсь финтеком, финансовыми технологиями, построенными на IT-платформах. Финтек нужен каждому, каждой компании нужно, чтобы ей заплатили, а наилучший способ оплаты сегодня через интернет. Финтек — это тоже ключик к тому, чтобы сделать вашу модель, ваш бизнес более жизнеспособным. Он обеспечивает вам монетизацию. Сегодня финтек сильно поддерживается банками, и одно из основных веяний — обслуживание через мобильники.

Меняется финансовая сеть — меняйтесь и вы. Сделайте себе нейронную сеть для платформы, которая обеспечит удобство клиентов, включите себя в сеть, определите, кто ваш бизнес-партнер и просчитайте условия, по которым вы с ними делитесь.

Это очень простой шаблон, подходящий для всех. Красная часть — это вы, ваш бизнес, где, если вы знаете все про процессы, людей и финансы, значит, вы знаете внутреннюю часть бизнеса. Вокруг нас существует 5 сил (так назвал Майкл Портер). Я выхожу за рамки своей компании и на меня давят пять сил. Первый — конкурент, он такой же, как я, у него тоже есть клиенты, процессы, люди и финансы. Про конкурента можно это узнать. Мы изучаем конкурента по этой же модели. Но он не так опасен, как те конкуренты, которые придут завтра. Его мы еще не знаем, а значит, он менее предсказуем. Это новые игроки, которые внезапно могут появиться, и на этом закончится мой бизнес. 

Очень важным в моем ближайшем окружении являются клиенты. Кто на кого давит — я на клиентов или они на меня — зависит от того, как вы построили свои технологии, отношения. Страшная сила по Портеру — это товарозаменители. Классический пример — Kodak. Изобретатель цифровой фотографии сам не заметил, что он изобрел: сам придумал это, и сам умер от этого.

С нами в ближайшем окружении поставщики. Если вы не сделаете клиентов, поставщиков стейкхолдерами и не вовлечете в бизнес-партнерство, то они будут давить на вас непредсказуемостью.

Попробуйте посмотреть на свою поляну, записать, а потом глубина появится. Просчитать стейкхолдеров, потенциальных стейкхолдеров, угрозы, можно только глядя на это сверху. Но кроме ближнего окружения, есть еще дальнее. Если я не изучаю технологии, я не вижу NBIC, то не замечаю, что новые технологии приводят к товарозаменителям. Если я не работаю с обществом (PR, GR), то у меня меньше шансов клиентов удержать. Если я не работаю с экономикой, с радостью заключил договоры в долларах на поставку, то моя жизнь закончилась год назад. 

Когда я вижу всю свою поляну, я начинаю спокойно на этой поляне играть. 

Эта пентаграмма, которую мы нарисовали, не знак качества, это те связи, которые я искал для принятия решения, потому что хорошо говорить «в потоке», но поток — это тоже совокупность каких-то дискретных состояний. Главное — управлять в потоке, но при этом отслеживать в каждый момент времени, где я оказался. 

Если я хочу иметь не просто план А, а все в одном кармане, то мне необходимо собрать информацию из пяти источников: Прошлое, Настоящее, Будущее, Эталоны, Аналоги.

Представьте, что вы находитесь вот здесь — в настоящем. Здесь и сейчас вы знаете своих клиентов, поставщиков, технологии... Чтобы принимать решения, проще всего опираться на то, что было в прошлом.

Дмитрий Зимин, основатель «Билайн», 1998 год, компания принимала решение по переходу на GSM-стандарт. На Востоке трендом был GMA, в Америке — CDMA, а в Европе — GSM. Какое решение принять? Тогда это было неким стратегическим решением, которое опиралось на прошлое, на знание статус-кво. 

Многие останавливаются на треугольнике «прошлое, настоящее, будущее» и в его рамках планируют свои бизнес-модели. У кого-то хватает сил сравнить себя с конкурентами и аналогами. Но это утомительно: изучить конкурентов и аналогичные компании. Если ты хочешь быть лучшим, то аналоги надо искать не только в отрасли, но и за пределами отрасли. Кого выбрала компания OTIS для того, чтобы у него учиться, как оказывать наилучшие услуги, и чтобы эта услуга была не просто хорошей, а восхитительной? «Диснейленд». В «Диснейленд» семья приходит с хорошим настроением, а уйти должна с восхищением — это их цель. Также выбрали логистическую компанию UPS. Если ты хочешь построить что-то инновационное, то аналоги — это не просто конкуренты, а те, у кого я могу напитаться интересными находками.

Последний элемент, который ленятся создавать, пятый элемент — эталоны. Это очень мощный инструмент, который надо создавать, чтобы быть лидером. 

Если мы создаем «План Б», то из какого состояния он будет браться? Мы хотим прийти в будущее, глядя на эталонное состояние и на аналоги. А идеально — это когда выгуляете по всем пяти направлениям, сравниваете и делаете выводы. Практически это не модель инновационная, это то, какими нитями сшивается ваша собственная модель.

Это можно нарисовать в виде системы координат. По вертикали — те вызовы, которые дает нам экономика, по горизонтали — ваши таланты. Найди оптимальное сочетание своих талантов с теми вызовами, которые существуют, и тогда ты будешь в том самом потоке, в той самой генерации денег, управлении, которые ведут к успеху. Если вызовы окажутся сильнее твоих талантов, то случится кирдык. А если твои таланты больше, чем вызовы, то станет скучно. 

Реперные точки для управления потоком. Это те компании, которые проверяют все и изучают все, что существует на рынке и в мире, это крупные исследовательские компании, консалтинговые компании, информационные агентства, рейтинговые компании. Они знают все, в том числе и про будущее многих компаний. 

Если мы хотим оседлать будущее и быть в тренде, двигаться к успеху ракетной скоростью, мы должны ловить тренды, которые они исследуют. Вы не поверите, сколько этих компаний, которые имеют данные по вашей отрасли в открытом доступе! Мы скорее всего туда не заглядываем. Мы ленивы, курим бамбук и вызовы не принимаем.

Вернемся к нашему вопросу, который был задан вначале. Большинство проголосовало за путь к самой смелой мечте. Идем к ней с закрытыми глазами и не сильно изучаем вызовы. И таким образом мы идем по неизведанному пути, котором ранее никогда не мечтали и не ходили. Считаем, что наш План Б достаточно очевиден. Но исходя из трендов, он ровно большая непредсказуемая штука, даже более непредсказуемая, чем наше непредсказуемое прошлое. 

Мы с вами делаем одни и те же ошибки. Мы не до конца эксплуатируем те модели, которые существуют открыто. Ребенок постигает мир через тактильные реакции. Мы, к сожалению, все забили себе через кору головного мозга, мы думаем, что все просчитаем и в любой момент найдем выход. В ситуационной модели управления мы считаем, что справимся. А давайте локаторы откроем, и тогда это будет лучше.

Евгений Плаксенков

Независимый директор в составе советов директоров ОАО «Галс-Девелопмент» и ЗАО «МИЭЛЬ»; генеральный директор венчурной компании «РЭСИИ»; директор бизнес-докторантуры МШБ финансового университета при Правительстве РФ; руководитель кафедры «Финансы, платежи, электронная коммерция» в Московской школе управления СКОЛКОВО; экс-директор по корпоративному бизнесу Международного института менеджмента IMISP (International Management Institute St.Petersburg); номинант премии «Аристос-2008» в категории «Финансовый директор». Возглавил рейтинговую таблицу Ассоциации менеджеров России и газеты «Коммерсантъ» («Топ-1000 российских менеджеров» по разделу «Профессиональные услуги — финансовый директор»).

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь доступ ко всем лекциям и семинарам, а также чтобы получить сертификат бизнес-школы СКОЛКОВО
Допускается регистрация не более 3 человек от одной компании (проверка по ИНН)

«План Б» — это образовательная платформа для владельцев малого и среднего бизнеса и топ-менеджеров, которую представляет вам компания «Билайн» в партнерстве с бизнес-школой СКОЛКОВО и РБК. Основные темы — лидерство, умение работать в команде, технологическое и управленческое совершенство компании.

Полная версия и возможности обучения открыты только для зарегистрированных пользователей, которые смогут бесплатно прослушать лекции 7 знаменитых предпринимателей и 15 бизнес-тренеров, а также ознакомиться с дополнительными материалами по каждой из 8 тем нашего курса.

Представьтесь, пожалуйста: