Тема:
Создание продукта
Семинар

Менеджмент нового времени. Как принимать решения в эпоху перемен?

Семинар
Преображенский Владимир

Мое первое образование — авиационный институт. Я успел застать ту часть советской истории, которая внутри имела много позитивного, мотивирующего и полезного. С 1988 по 1996 год у меня был быстрый, энергичный период. Я успел побыть предпринимателем, хозяйственником, банкиром, а потом оказался безработным. Когда предпринимаешь, ты должен быть готов. Но осознать в 35 лет, что ты человек без профессии, без устойчивых источников дохода, когда у тебя двое детей, — это всё было как-то достаточно неуютно.

Я тогда задал себе вопрос: что я хочу делать во второй половине своей профессиональной жизни? И нашел для себя ответ, который объясняет выбранные мной впоследствии компании для работы. Я начал искать компании, в которых есть драма. Не трагедия, а именно драма. В чем разница между трагедией и драмой? В трагедии всё ясно: все умерли. В драме люди пытаются выпрыгивать из штанов, строят что-то большее, нежели то, что существовало до этого.

Второй критерий отбора компании для работы: хотят ли ее основатели сделать мир лучше. Первое применение этих критериев было в «Вымпелкоме» с Дмитрием Борисовичем Зиминым, когда я пришел к нему финансовым директором. Когда я пришел, компания была в тяжелом положении и шла вниз. При этом Дмитрий Борисович уже принял критически важные решения, в частности, решил уйти с поста генерального директора. В этом процессе перехода мне довелось поучаствовать.

Дайте место для подвига, тогда вы получите вдохновленного работника.

Другим таким опытом стала работа в Сибирской угольной энергетической компании. Она вернула меня к самым лучшим воспоминаниях стройотрядовской молодости. Мне приходилось ездить по всей стране. И ощущение, когда ты строишь огромный угольный терминал или обогатительную фабрику стоимостью четверть миллиарда или ты делаешь модернизацию на шахте, зная, что в результате ее энергопотребление вырастет до двух с лишним мегаватт, потрясающее. Это ощущение причастности к чему-то большому. Дайте место для подвига, тогда вы получите вдохновленного работника.

Важный вопрос, который стоит себе задавать всегда, в бизнесе и в жизни: чем я конкурирую? В чем мое конкурентное преимущество? Ответ на этот вопрос требует терпения и усилий. Но усилия, которые вы тратите на поиски этого ответа, всегда окупаются втройне.

Возьмите «Вымпелком» 1999 года, только что вынырнувший после кризиса 1998 года. Развернутая сеть DAMPS. Кто-нибудь помнит такой стандарт? Аналоговая сеть весьма приличная, с великолепным качеством звука, намного лучше, чем качество звука, которое давали сети GSM в те времена. 200 тысяч клиентов. МТС, основной конкурент, на тот момент уже обладали полномасштабным развернутым GSM-решением в столичном регионе. И тогда перед компанией и встал вопрос: решаться ли на прыжок в массовый рынок? Ответить на него утвердительно было не так уж просто, ведь, помимо роста количества абонентов, от компании потребуется еще и ввод новых сервисов, поддержание стабильного качества услуги, создание работающих механизмов обратной связи. Несмотря на эти ожидаемые сложности, решение о прыжке было принято, и 200 тысяч абонентов уже скоро превратились в 2 миллиона.

Предпринимателю и компании нужно ответить на два вопроса: «Какой выигрыш мы даем клиенту?» и «Какую боль мы лечим, с какой проблемой позволяем справляться?»

Чтобы действительно найти свою уникальность, предпринимателю и компании нужно ответить на два вопроса: «Какой выигрыш мы даем клиенту?» и «Какую боль мы лечим, с какой проблемой позволяем справляться?» Если вы разберетесь с этими вопросами, то у вас есть уникальное предложение.

Это правило применимо и обязательно в любом бизнесе. Например производство мотоциклов. Начинаем от конкретных характеристик: цена, мощность, — затем поднимаемся на абстрактный уровень: качество изделия в целом, удобство его использования, — и после этого переходим к социально-психологическим характеристикам товара: как он скажется на самооценке потребителя, как потребителя товара будут воспринимать окружающие. Отсюда и получается, что мы не мотоциклы продаем, а самооценку. Это и была идея Harley-Davidson. Такая связка есть в любом продукте. Поэтому всегда очень важно думать системно. Ищите свое уникальное торговое предложение. Когда оно появляется, уменьшается количество сомнений, вы сами начинаете в него верить.

Когда вам нужно принять решение, где именно и что стоит развивать, попробуйте надеть на себя очки инвестиционного банкира. Из чего состоит капитал? Он рассчитывается как стоимость бизнеса, будущие денежные потоки минус стоимость долга. Допустим, у вас есть уже два магазина, которые приносят вам миллион долларов в год, и вы хотите открыть еще пять магазинов. Стоимость роста будет зависеть от трех вещей: сколько денег инвестируете, какой спрэд — на сколько возврат на капитал будет превышать стоимость денег — и, наконец, третье — насколько устойчив ваш спрэд.

Надо попытаться понять, где те неопределенности, которые влияют на то, как развернется для меня бизнес.

А сколько стоят ваши деньги, если ваша компания что-то заработала и приняла решение куда-то проинвестировать? Ответ на этот вопрос давно описан и понят. Стоимость ваших денег в вашем бизнесе равна тем процентам, которые вы бы получали, если бы инвестировали в обращаемый инструмент, допустим, облигации, с таким же уровнем риска, как и в вашем бизнесе. Если у вас небольшая компания, посмотрите большой аналог в своей сфере. И вы всегда его найдете. Когда вы берете сумму, взвешиваете пропорционально весу в балансе капитала и кредитного плеча, у вас возникает средневзвешенная стоимость. Почему так высока стоимость капитала для малого бизнеса? Кредитного плеча нет. А то, что есть, не получается взять. Но как только появляется более или менее осмысленное кредитное плечо, тут же разговор о стоимости капитала становится весьма актуальным.

Как работать с неопределенностью? Ответ следующий: задуматься. О чем? Надо попытаться понять, где те неопределенности, которые влияют на то, как развернется для меня бизнес. Как только вы таким образом сформулируете вопрос, вы начнете свой поиск, и вы довольно быстро найдете две или три вещи, которые наиболее значимы. Вам нужно не более двух-трех вещей для того, чтобы их можно было собрать в какой-то сценарий.

Допустим, вы торгуете и при этом активно импортируете, какие здесь основные факторы неопределенности? Первое — курс доллара, второе — поведение таможни. Остальное не так уж и важно. Что влияет на эти факторы? Курс доллара зависит от цен на нефть. Как только нефть начинает приобретать волатильность, моментально курсовой фактор вылезает. Поведение таможни зависит от конкретной ситуации. Возможно, прошла очередная реорганизация, люди расселись. Этот фактор неопределенности падает на два-три года, пока не придут следующие люди.

Экспертная интуиция — удивительная вещь, но опираться только на нее чрезвычайно опасно.

Стратегическая интуиция отличается от экспертной тем, что вы оказываетесь в ситуации, когда картинка поменялась, и вы не можете просто в лобовую взять и перенести экспертный навык в эту новую картинку. Экспертная интуиция — удивительная вещь, но опираться только на нее чрезвычайно опасно. В какой-то момент времени вы вдруг превращаетесь в ребенка, который научился работать молотком. Для него каждая проблема — это гвоздь. То, что он может сделать, — это забить.

У стратегической интуиции другая природа. Мозг может отобрать группу элементов из памяти, скомбинировать их в ином, необычном порядке и превратить эту комбинацию в набор действий. Иными словами, у вас в памяти находится не только то, что вы делали сами — основа для экспертной интуиции, но вы туда должны втащить то, что делали другие. И что может быть релевантно для этой конкретной истории. В зависимости от того, насколько это у вас получится, вы сможете относить себя к одному из трех типов людей. Первый тип — грамотные, которые могут разобраться с гаджетами, имеют суждения по поводу того, что нам делать в Сирии, они ориентируются в происходящем. Второй тип — подготовленные, которые в состоянии получать приличное вознаграждение за то, что они делают. То есть можно быть грамотным, но не подготовленным. И третья категория — образованные, которые понимают, почему мир так устроен, и их понимание существенно ближе к действительности, чем у двух предшествующих категорий.

Берите и пробуйте. Сначала разберитесь с проблемой, растащите ее на элементы.

Как работает креативная стратегия как метод? Здесь я вам советую: берите и пробуйте. Сначала разберитесь с проблемой, растащите ее на элементы. Например, однажды один парень в США просрочил сдачу видеокассеты в прокат, так как просто об этом забыл. Едет в фитнес-клуб и думает: «А почему бы не сделать модель сдачи кассет в прокат такой, как в фитнесе? Заплати за год и пользуйся сколько хочешь». Потом решил добавить к этому модель поддержки сервиса, как у Amazon, чтобы можно было рассчитываться удаленным способом. Это история компании Netflix, одного из крупнейших провайдеров услуг в США.

Подобные ситуации бывают с каждым из нас постоянно. Если вы сталкиваетесь с ситуацией проблемы, ситуацией поиска того или иного решения, попробуйте идти вслед за своей головой. Но только сделайте это организованно. Сначала потратьте время, разберитесь с проблемой. Если вы не разобрались с проблемой, вполне вероятно, что вы мучаетесь собственной иллюзией. Тогда попытка решать ее как проблему заведет вас в тупик. В этой связи вернитесь на шаг назад к системному взгляду, разберитесь, частью чего является то, где, вы думаете, находится проблема.

Владимир Преображенский

Член комитета по стратегии и инвестициям «Роснано»; член совета директоров Российской экономической школы (РЭШ); член совета директоров фонда «Агат» (поддержка молодых предпринимателей); профессор практики Московской школы управления СКОЛКОВО и член академического совета бизнес-школы СКОЛКОВО; член комитета по управлению Institute for Emerging Market Studies (партнерский проект бизнес-школы СКОЛКОВО и Ernst & Young); бывший финансовый директор корпорации «Вимм-Биль-Данн Продукты питания» (NYSE: WBD), а также бывший заместитель генерального директора, директор по корпоративному развитию и главный финансовый директор «ВымпелКом» (NYSE: VIP). Входит в топ-10 лучших финансовых директоров России, считается одним из лучших топ-менеджеров РФ.

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь доступ ко всем лекциям и семинарам, а также чтобы получить сертификат бизнес-школы СКОЛКОВО
Допускается регистрация не более 3 человек от одной компании (проверка по ИНН)

«План Б» — это образовательная платформа для владельцев малого и среднего бизнеса и топ-менеджеров, которую представляет вам компания «Билайн» в партнерстве с бизнес-школой СКОЛКОВО и РБК. Основные темы — лидерство, умение работать в команде, технологическое и управленческое совершенство компании.

Полная версия и возможности обучения открыты только для зарегистрированных пользователей, которые смогут бесплатно прослушать лекции 7 знаменитых предпринимателей и 15 бизнес-тренеров, а также ознакомиться с дополнительными материалами по каждой из 8 тем нашего курса.

Представьтесь, пожалуйста: