Тема:
Коллектив и управление им
Семинар

Управление конфликтными ситуациями

Семинар
Пашкевич Светлана

Мы поговорим об управлении конфликтами в бизнесе, с которыми сталкивается каждый руководитель. По статистике, так или иначе из-за внутренних конфликтов страдает более 90% компаний.

Причины могут быть разные: условия труда или оплата, низкая мотивация, нежелание перерабатывать или обида. В случае с деньгами поможет открытость, но если у вас конфликт, потому что сотрудник чувствует себя недооцененным в психологическом плане, это вопрос к управлению. Из-за недостаточной загрузки чаще возникают конфликты, чем из-за перезагрузки. В случае конфликта управленцу нужно садиться, разговаривать, а если это не помогает, то источник конфликта нужно убрать, уволив человека, а с остальными хорошо поработать, чтобы выйти из ситуации.

В то же время конфликт — это не всегда плохо, это признак того, что есть динамика, отношения. Это возможность прояснить все моменты и донести до людей свои принципы управления, сесть и договориться. Как показывает практика, около половины управленцев этого не делают, что ведет к еще большему росту скрытой обиды. Такой подход — это неэффективное управление конфликтом.

Конфликты бывают двух типов: это или столкновение противоположно направленных целей, или отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В чем разница? В одном случае это столкновение, а в другом случае — отсутствие согласия. Что из этого действительно конфликт? Оба! Потому что второе — стадия первого конфликта. К примеру, человек хочет даже не денег, а статуса — должность выше, а если повысили другого человека, может начаться конфликт, в него вовлекаются еще люди, начинается дружба против других. Это самый неразвитый коллектив, самый неудачный для работы и коммуникаций.

Чтобы сделать коллектив развитым, зрелым, нужно проводить мероприятия, совместные тимбилдинги, и не надо праздновать друг с другом, нужно проделать что-то полезное вместе: посадить деревья, провести субботник.

Для сплочения нужны общие ценности. Есть такая концепция — три круга. Во внешнем круге — что мы делаем, в среднем — как, а в центральном — зачем. Очень часто мы управляем людьми начиная со «что?». Мы продаем шоколадки, мы будем их продавать больше, потому что они самые лучшие, дальше управленцы начинают говорить про «как?». Мы будем быстро бегать, у нас самая лучшая система продаж. Далее — «зачем?». Что мы говорим нашим сотрудникам? Зачем ваш бизнес существует? Получение прибыли — это интерес собственника, а что человека побуждает отдавать свою энергию? Ему нужно «зачем».

Индекс вовлеченности людей в работу в России меньше 20%, а должен быть около 60%. Значит, мы не доносим свое «зачем». Пример успеха Apple в том, что они не просто продавали «что-то». Стив Джобс и сказал: «Компьютером может пользоваться каждый», — это уже объяснение, «зачем» все это делается. Это было создание вообще нового в мире доступа к знаниям для каждого человека индивидуально.

Любой конфликт — это айсберг, его верхушка — это борьба за ресурсы. А причины конфликтов глубже, это самая большая часть айсберга. Плохо, что люди не понимают, зачем они приходят на работу. Нужна миссия, идея. Знаете, какая миссия у Michelin? «Мы продаем километры». Не шины! Если в вашей организации этого нет, нужно определить для себя, зачем ваши сотрудники каждое утро встают и приходят на работу. Когда вы это сделаете, у вас будет очень мало людей, которые будут вставать в шесть часов вечера и уходить с работы, им будет интереснее.

Существует три стадии развития конфликта: искра, огонь, пожар. «Искра» — это косые взгляды, нет контакта глаз, молчание, человек с вами не взаимодействует. Какое решение? Садиться и разговаривать, выяснять причину.

Следующая стадия — «огонь», здесь человек начинает высказываться, избегает вас, он начинает строить коалиции вокруг вас. Пока он не игнорирует вас, ваши поручения, не саботирует ваши задачи. Здесь нужно садиться вместе с коллективом, не один на один, и прояснять, в чем конфликт. Руководители боятся на этой стадии собирать людей — оказаться слабее коллектива, который может объединиться против вас. Здесь помогает, когда вы озвучиваете свои эмоции: озвучивая свою эмоцию, человека можно сделать своим сторонником.

Но бывает так, что это не срабатывает, и у вас конфликт перерастает в стадию «пожар». Эта стадия характеризуется тем, что человек напрямую отказывается работать с вами, делать то, что вы ему поручаете. Начинается игнорирование, изоляция и даже физические столкновения. Что делать руководителю, когда у него «пожар»? Увольнять!

Существует матрица Томаса — Килманна о пяти стилях поведения в конфликтах.

Представим график с осями, по оси Y будут мои интересы, интересы руководителя. Интересы другой стороны — по оси Х. По графику представим 5 стилей взаимодействия.

Первый — конкуренция — win-lose, «выигрыш — проигрыш». Для человека важны только его интересы, он выигрывает любой ценой.

Второй стиль — установка lose-win, «уступка». Человеку важно сохранить отношения, и он уступает.

Третий стиль — lose-lose. Это стратегия избегания: я не выиграл, но и ты не выиграл.

Четвертый стиль поведения — win-win, ситуация «и тебе и мне». Это стратегия сотрудничества, но тут сложно, ведь ресурсы ограниченны.

Пятый стиль поведения в конфликте — no loss-no loss, ни я не проиграл, ни ты не проиграл. Это компромисс, самое быстрое решение. А если у вас есть время на переговоры, на то, чтобы найти решение, нужно идти на прояснение интересов.

Верхняя шкала, которая называется «мои интересы» (ось Y), очень часто называется шкалой достижения результата. А вторая шкала, которая про интересы второй стороны (ось Х), называется «сохранение отношений». И два стиля, которые находятся внизу, а это «избегание» и «уступка», характерны для человека. А в чем минус для бизнеса? Эти люди не принимают решений, очень медленно растут по карьерной лестнице. Если смотреть на эту матрицу, быстрее всех растет по карьерной лестнице конкуренция, вот эта верхняя часть матрицы. Какая профессия чаще всего находится в «конкуренции»? Продажи. А кто в бизнесе находится в «уступке»? Фронт-офис — работа с претензиями, сюда нужно ставить человека, который умеет решать вопросы, потому что самое главное — сохранить отношения.

Я советую вам книгу Hostage at the Table («Спасти заложника») Джорджа Колризера, американца, закончившего школу психиатрии, он профессор бизнес-школы IMD в Швейцарии и консультант по вопросам лидерства и управления. А прежде работал психологом в полиции и специализировался на переговорах по освобождению заложников. В его статистике доля освобожденных людей, попавших в заложники, 95%, потому что переговорщик ищет эмоциональный подход: он сопереживает, пытается понять. Сопереживание — отражение эмоций другого человека. Нужно попытаться понять, нужно задавать вопросы, нельзя давить, настаивать на своей позиции. Это называется техниками активного слушания.

Это поддержка, проявление интереса к разговору со своей стороны, умение не перебивать. Когда человек начинает рассказывать свою историю, а мы его перебиваем, начавший делиться своей историей закрывается и не продолжает рассказывать о себе. Нужно всегда уметь прояснять ситуацию, и есть только два способа для этого: отразить и начать прояснять, что произошло реально, войдя в ситуацию этого человека.

В целом существует восемь шагов по технологии управления конфликтом:

1) осознание ситуации конфликта — признать, что конфликт есть;

2) мы описываем эту ситуацию, этот конфликт, позиции и интересы обеих сторон;

3) анализ позиций сторон: видение, установки, причины, то есть вникаем вглубь этого;

4) выявление реальной причины конфликта;

5) определение желаемого результата;

6) возможные решения;

7) анализ и выбор оптимального решения;

8) план действий и его осуществление.

Эти шаги возможны на стадии «искра» и «огонь». На стадии «пожар» это уже невозможно, нужно хирургическое вмешательство. Знаю пример, когда новому гендиректору пришлось уволить всех сотрудников и набрать новую команду — более 80 человек.

Выводы, которые мы должны сделать:

1. Относитесь к конфликту спокойно, это катализатор разговора об изменениях, которые приведут к эффективному результату.

2. Сочетание структурных и межличностных методов управления конфликтом дает наилучшие результаты. Нужно выявить одного неформального лидера, дать ему полномочия, повысить его, и он вам все решит — это структурный метод решения конфликта.

3. При управлении конфликтом старайтесь добиваться результатов посредством win-win («выигрыш — выигрыш»), если возможно. Долго проясняйте ситуацию, чтобы найти то, что устраивает все группы.

4. Пользуйтесь упомянутой выше восьмишаговой технологией управления конфликтом.

5. Честное и уверенное выражение своих чувств поможет предотвратить разрушительную вспышку гнева и достигнуть вашей цели, и у вас не будет причины винить себя в том, что вы ничего не сделали. Рост бизнеса и дохода важен, но нельзя забывать о людях, которые с вами работают, они не роботы. В компании должна быть миссия, пусть не глобальная, люди «зажигаются» от того, что становятся самыми-самыми в чем-то, они хотят работать в компании, которая самая-самая в чем-то.

Cветлана Пашкевич

Директор программ MBA и Executive MBA; резидент Московской школы управления СКОЛКОВО; преподаватель и автор нескольких лингвистических курсов в университетах США; автор и ведущая программ по лидерству, менеджменту, коммуникации, деловой презентации компании CBSD/Thunderbird Russia; ведущий разработчик длительных корпоративных программ для руководителей высшего звена «Сколково».

В числе ее клиентов — МТС, «Новатэк», «Энел», «Эфес», «Газпром Нефть», ТНК ВР, «Транснефть», «ПрофМедиа», «Сбербанк», Procter&Gamble.

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь доступ ко всем лекциям и семинарам, а также чтобы получить сертификат бизнес-школы СКОЛКОВО
Допускается регистрация не более 3 человек от одной компании (проверка по ИНН)

«План Б» — это образовательная платформа для владельцев малого и среднего бизнеса и топ-менеджеров, которую представляет вам компания «Билайн» в партнерстве с бизнес-школой СКОЛКОВО и РБК. Основные темы — лидерство, умение работать в команде, технологическое и управленческое совершенство компании.

Полная версия и возможности обучения открыты только для зарегистрированных пользователей, которые смогут бесплатно прослушать лекции 7 знаменитых предпринимателей и 15 бизнес-тренеров, а также ознакомиться с дополнительными материалами по каждой из 8 тем нашего курса.

Представьтесь, пожалуйста: