Тема:
Логичный бизнес
Семинар

Финансовый флюгер: как адаптировать бизнес к быстрому ветру перемен

Семинар
Тильдиков Александр

Для изучения финансов есть два пути. Первый: вы учитесь в институте, потом в бизнес-школе, потом еще где-нибудь, проходите длительную профессиональную аккредитацию, долго-долго работаете и досконально знаете финансы. Это очень хороший путь, но не мой. Я человек ленивый и иду другим путем. Если вы знаете 10 вещей о финансах, вы знаете финансы.

Как строится бизнес? Бизнес стоит на трех китах. Первый — финансирование, то есть откуда мы возьмем деньги для бизнеса. У каждого бизнесмена, у каждой компании есть два кармана, откуда они вынимают деньги, — собственный и заемный. Первый ключевой вопрос, который нужно решить для себя: сколько денег вы возьмете из собственного кармана и сколько из заемного? Когда собственник занимает деньги, он должен ответить на вопрос: что я хочу — заработать или не рисковать? Это самый главный вопрос при смешении капитала. Собственный капитал является менее рисковым. Финансовые риски — что ты не вернешь, вернешь не в срок.

С точки зрения акционера, собственный капитал очень дорогой, а заемный более дешевый, так как, вкладывая в компанию, он рискует собственным капиталом. А если больше риска, то должно быть больше прибыли. Собственный капитал дороже, потому что облагается всеми налогами.

Компания напоминает машину, которая резко входит в поворот. Время кризиса — время резкого поворота. На большой скорости есть шанс не удержаться. Но есть компании, которые и после кризиса по старой памяти продолжают ехать медленно, что неправильно. Нужно всегда понимать, когда добавить риска, когда убрать.

Все стратегии финансирования, привлечения собственного и заемного капитала сводятся к одному — привлечь наиболее дешевые финансовые ресурсы. Часто хорошие бизнесмены зарабатывают на финансировании не меньше, чем на всех остальных областях.

Вторая область принятия бизнес-решений — это операции, производство, то, ради чего вы делаете бизнес. Важный вопрос здесь — финансовая модель. Есть два способа, которые позволяют вести бизнес честно. Первый — когда ты зарабатываешь на марже. Покупаешь дешево, продаешь дорого. Второй способ построен на оборачиваемости. Продаешь много и дешево, зарабатывая на объеме. Самое важное здесь — собирать долги быстрее, отдавать медленнее. Пример маржинального бизнеса — ювелирный бутик. Пример второго бизнеса — «Пятерочка».

Всегда в бизнесе нужно стремиться к той точке, где маржинальность и оборачиваемость сойдутся и бриллианты будут продаваться со скоростью буханок хлеба. Пример — айфоны. Хотя для начала нужно четко позиционироваться: либо в маржу, либо в оборачиваемость. Золотая формула бизнеса: вся прибыль равняется объему, который мы продаем, умноженному на цену, минус переменные издержки и минус постоянные издержки. Постоянные издержки не зависят от объема выпуска и реализации. Например, это плата за аренду офиса, зарплата сотрудников. Переменные издержки — это, например, расходы на материалы, которые зависят от объема выпуска и реализации. Чем больше постоянные издержки, тем выше риск.

Есть четыре пути повышения прибыли: увеличение объема, повышение цены, снижение переменных издержек и снижение постоянных издержек. Как на основании этих путей построить операционную стратегию компании? Как, например, увеличить объем на 10% в торговле? Увеличить количество магазинов, трафик — количество проходящих мимо магазина, коэффициент всасывания— количество заходящих в магазин к количеству проходящих мимо, коэффициент конверсии — количество купивших человек к количеству входящих, средний чек, количество покупок в среднем чеке. То есть всё можно разложить на составляющие.

Сколько есть путей наращивания доли рынка? Если рынок растет, то ты можешь расти вместе с ним. Второй путь — отъедаешь рост у конкурентов. Третий — отъедаешь сегмент, действующий у конкурентов. Четвертый — углубляешь свой сегмент, развиваешь своего клиента. Каждый из путей совершенно разный по финансам, инвестициям, маркетинговым ходам.

Цена — важный аспект. Поднятие цены очень важно. Сегодня все продают скидки. Эффект проскальзывания приносит большие убытки. Проскальзывание — это когда, например, выходит новая модель, а раскупают при этом старую, которая по скидкам. Важно четко понимать, достигаете ли вы чего-то скидкой и в чем этот эффект должен измеряться. Переменные затраты. В основном это наши поставщики. У меня есть один клиент — предприятие, закупающее и прокладывающее кабель. Они закупают кабель километрами, это почти под миллиард на закупку. Я спросил их, сколько они имеют с поставщика, — они удивились. Я объяснил. Вы говорите поставщику: если я покупаю у тебя в данный момент времени, это цена Х; если я тебе плачу позже на 60 дней, это цена Х плюс 10%. А если я тебе плачу минус 100 дней в начале года, это цена Х минус 10%. Это по времени. Теперь по объемам. Если я беру 1 километр кабеля, это стоит Х. А если миллион километров? Потом вы ищете своего ближайшего конкурента и предлагаете ему разделить с вами прибыль. Какую? Если вы закупите 100 раз по столько, то вам дадут скидку 15%. И вы предлагаете своему конкуренту прибыль минус 7% на кабеле, если объедините объемы закупок. Это распространенная практика.

Постоянные затраты. Я бы предостерег вас от сильного снижения постоянных затрат. Если будешь плохо производить, эффективность будет никакая. И ты не сможешь обеспечить себе тот процент маржинальности, который нужен. Мы либо растем, либо становимся эффективными. Это результативность (какой результат получаем) и экономичность (то, с каким эффектом мы производим действие). Что главнее? Очень интересно почитать отчеты крупных корпораций, публикуемые в интернете, например компании H&M. Они говорят: в этом году мы откроем 20 новых магазинов. В следующем году в отчете: закрываем 15 невыгодных, открываем 10 новых. И такими ступенями они идут к эффективности. Как правило, не бывает роста по одной траектории. Бывает постепенный, ступенчатый рост. Наращиваешь сначала результативность — потом экономичность, результативность — потом экономичность и т. д. Эффективность бывает отсроченная, и нужно четко понимать, что вы в нее закладываете и как это будет аккумулироваться на будущее.

Мы рассмотрели по сути четыре операционных стратегии: объем, цена, переменные и постоянные затраты. Теперь инвестиционная стратегия. Год назад я купил рубашку за 10 тысяч, сейчас она стоит 12. Я выиграл или проиграл? В принципе все инвестиции строятся на двух вещах. 1. Альтернатива, с которой ты работаешь, привык иметь дело. Ты постоянно должен выбирать что-то из чего-то. Когда альтернативы нет, получается слепое верование в результат. Иногда это дает свои плоды. 2. Стоимость денег во времени. Это самый сложный финансовый расчет. Для бизнесменов финансисты, экономисты, математики изобрели такую машину времени, которая позволяет нам переноситься из настоящего в будущее и прошлое. Она называется методами дисконтирования и расчета процентов.

Давайте решим задачу. Выгодно ли купить квартиру за 100 тысяч? Сделать в ней ремонт — тоже 100 тысяч. Банк даст кредит под 10% годовых. Мы покупаем квартиру, чтобы сдавать ее весь оставшийся срок экономического кризиса — пять лет. При этом мы знаем, что ставка аренды в месяц — 1000, а квартиру мы сможем в конце пятилетнего срока продать за 270 тысяч. Выгодно ли это? Чтобы посчитать этот проект, я черчу такой паспорт проекта. Первая колонка, годы — пять лет, начиная с сегодняшнего, нулевого. Вторая колонка — деньги, cash flow; если со знаком плюс — приходят к нам, минус — уходят. Третья колонка — ставка дисконтирования, тот переводной коэффициент, та машина времени, которая позволяет нам будущие потоки учесть по нынешним деньгам. Четвертая колонка — дисконт-фактор. Пятая — present value, текущая стоимость.

Итак, наступает нынешний момент, начало сделки. Это минус 200 по деньгам — на квартиру и ремонт. Текущая стоимость — также минус 200. Наступает первый год. Cash flow — плюс 12. Появляется ставка дисконтирования: 1 разделить на 1 плюс 10% в первой степени (это 1 год). Получается 0,909 — это дисконт-фактор. Текущая стоимость — 11. Четвертый год: плюс 12, ставка в четвертой степени, 0,74 умножить на 0,909 — равно 0,67 и плюс 8. Пятый год — продажа квартиры. С учетом дисконт-фактора стоимость — 172. Складываю текущие стоимости за пять лет, получаю плюс 10 — это NPV (net present value — чистая текущая стоимость). Вывод: это невыгодно. Что мне надо сделать, чтобы NPV был выше? Увеличить сумму продажи квартиры. Снизить расходы на ремонт. Поднимать сумму аренды. Уменьшить банковскую ставку. Если сумма продажи меняется непропорционально, зафиксировать сделку и выйти из нее, например, после третьего года. Предложить съемщикам заплатить последний платеж сегодня, выводя эту сумму из-под дисконтирования. Предложить съемщикам самим сделать ремонт за счет уменьшения арендной платы, таким образом втаскивая расходы под ставку дисконтирования. То есть мы начертили проект и проанализировали риски. В классике теории это называется анализ чувствительности проекта на разные риски.

Есть такая бизнес-легенда, что «Дюпон» поставил перед своими менеджерами задачу за неделю придумать формулу, отвечающую на три вопроса. То ли я делаю, нужен ли я рынку? Хорошо ли работают мои менеджеры? Не продал ли я душу дьяволу? Через неделю менеджеры принесли формулу, которая до сих пор называется формулой «Дюпон» и является ключевой в финансовом анализе. Рентабельность активов равно оборачиваемость активов умножить на норму прибыли. Или ROA = продажи, разделенные на активы, умножить на EBIT минус налоги, разделенные на продажи.

Ответом на первый вопрос «Дюпон» является норма прибыли. Это прибыль, поделенная на выручку, сколько прибыли мне оставляет клиент. Ответ на второй вопрос «Дюпон» — оборачиваемость активов. Часто ее называют деловой активностью. Ответ на третий вопрос — ROA. Самое основное, что есть в финансовой стратегии, — это баланс. Бухгалтерский баланс — один из видов финансовой отчетности. Баланс — это равенство активов и обязательств. Баланс — это таблица, где с одной стороны активы (то, чем мы владеем и управляем), с другой — пассивы (долги). То, что я зарабатываю на активах, и есть ROA. Продал/не продал душу дьяволу — весь ответ в сравнении, сколько мне стоят мои пассивы, деньги и сколько я на них зарабатываю.

Третий показатель рентабельности — ROE, рентабельность собственного капитала. Что это? Я как акционер вложил деньги собственные и получаю прибыль минус налог и проценты по кредиту. Если компания успешная, то ROE всегда будет больше ROA по одной простой причине: ROE — то же самое, только знаменатель меньше. ROA — прибыль, поделенная на актив. ROE — прибыль, поделенная на собственный капитал. Например, если ROE — 22, то ROA (сколько зарабатывается на собственных деньгах) может быть 17, тогда остается 5 — это то, что зарабатывается на заемных деньгах, это называется финансовым рычагом. На операциях, инвестициях акционер зарабатывает 17%, а на финансировании — 5. ROA делится на рентабельность продаж и оборачиваемость. Это, например, 10% и 7%. Получается, акционер имеет три источника получения дохода: операционная деятельность (10%), инвестиционная деятельность (7%) и финансовая деятельность (5%).

Операционные и финансовые риски. Финансовые риски — занял и не вернул, вернул не полностью, не в срок. Операционные риски связаны с рынком: возник конкурент, клиент перестал покупать, тренд пошел вниз, цена обвалилась. Пусть существуют две компании. Выручка одинаковая — по 100 рублей. Переменные затраты у фирмы А — 20, у Б — 40. Постоянные — наоборот, 40 и 20. Операционная прибыль — по 40 рублей. Вариант первый: объем продаж увеличивается на 100%. Выручка стала 200. Переменные затраты — 40 и 80. Постоянные остались 40 и 20. Операционная прибыль — 120 и 100. Фирма А лучше, у нее объем прибыли увеличился на 200%. У В — на 150%.

Следующий вариант: объем продаж уменьшился на 50% и стал 50 рублей. Переменные издержки — 10 и 20. Постоянные — 40 и 20. Операционная прибыль — 0 и 10. В чем разница? Разница в поведении рынка. Если рынок идет вверх, то выгоднее иметь большие постоянные издержки, чем переменные. Если рынок идет вниз, то выгодна противоположная ситуация. Это и есть управление операционным рычагом. Операционный рычаг — это на сколько увеличится операционная прибыль, если объем продаж увеличится на один процент. Получается, у фирмы А операционный рычаг — 2. У фирмы Б операционный рычаг — 1,5. Можно сказать, операционный рычаг — скорость по отношению к рынку. Ты продаешь, например, больше на 100%, а твоя скорость — 2 — позволяет увеличивать прибыль на 200%. Операционный рычаг значит степень риска. Чем больше рычаг, тем рискованнее компания. Ты больше зарабатываешь, но и больше теряешь в случае падения.

Операционный рычаг — как его применять? Например, во время кризиса магазины «Мега» своих ключевых арендаторов пытались сохранить следующим образом. Они сказали: вы платили арендную плату 100 тысяч в месяц, а теперь давайте вы будете платить процент от выручки. Так они переводили постоянные затраты арендаторов в переменные и тем самым снижали их риски. Да, может быть, маржа была меньше у арендаторов, но в момент кризиса тебе не важно, сколько ты заработаешь, тебе важно, сколько ты потеряешь. В этот момент операционный рычаг имеет большое значение. Мои знакомые возят масло Mobil в Россию. У них был менеджер Костик. Они ему говорят: привозишь фуру с маслом — 100 долларов с фуры твои. Через месяц склад в масле, Костик в шоколаде, денег нет. Они говорят: так не пойдет, привозишь фуру, растамаживаешь, раздаешь покупателям — 100 долларов с фуры твои. Через месяц масла нет, денег нет, Костик в шоколаде. Они говорят: так не пойдет, привозишь фуру, растамаживаешь, раздаешь покупателям, собираешь назад деньги — и потом 100 долларов с фуры твои. Костик уволился. Они пытались его постоянные издержки привязать к переменным.

Финансовый рычаг — отношение к финансовым рискам. Пример: три компании — А, B, С. Активы у всех по 1000 рублей. При этом соотношение структуры собственного и заемного капитала разное. У А собственный капитал — 1000 рублей. У В — 500 и 500. У С — 250 собственный, 750 заемный. Балансовая прибыль у всех по 200 рублей. Соответственно, рентабельность активов у всех 20%. При этом сумма процентов за кредит у всех разная, так как разная сумма заемного капитала. А ничего не платит, В платит 50 рублей с 500, С платит 75 рублей с 750. Итого: прибыль до налогообложения у А — 200, у В — 150, у С — 125. Налог на прибыль — условно 20%. А платит с 200 рублей, В — со 150, С — со 125. Чистая прибыль — 160, 120 и 100 рублей. Акционер компании А заработал 16% годовых, В — 24, С — 40. Этот эффект прироста рентабельности собственного капитала на заемных деньгах называется эффектом финансового рычага. Формула ЭФР состоит из трех параметров. 1. Налоговый щит — сколько мы экономим на том, что платим налоги. 2. Дифференциал финансового рычага — ROA минус процентная ставка. 3. Плечо финансового рычага — соотношение заемного и собственного капитала.

Налоговый щит. Как я зарабатываю? Представьте, что вы взяли кредит под 10% годовых. Налоговый инспектор предлагает вам вернуть 20% с этих 10, то есть 2%. Получается, что ваша эффективная ставка по кредиту — 8%. Ставка 10% не облагается налогом на прибыль. Вы заплатили банку и тем самым минусовали с налога на прибыль 2% и заплатили только 8. Тогда получается, что коэффициент — 0,8. 1 минус 0,2 равно 0,8. 0,2 — ставка налогообложения по налогу на прибыль.

Дифференциал. Процентная ставка — почем я деньги получил, ROA — сколько смог на них заработать. Если я заработал меньше, чем мне стоят деньги в банке, то я получу минусовой, отрицательный финансовый рычаг, и тогда ROE будет меньше ROA.

Заемный и собственный капитал — мои риски. Финансовый рычаг измеряется отношением активов к собственному капиталу. Это коэффициент финансового рычага. Получается, что для построения правильной модели бизнеса у нас есть пять показателей. Это три доходности и два риска.

Мы придумали инструмент profit and risk grant. Я называю его «домиком». Он выглядит так. Пять осей. Нижние — фундамент наших доходов: операционный риск и финансовый риск, операционный рычаг и финансовый рычаг (две оси). Следующая ось — profit margin, операционная доходность. Следующая — инвестиционная доходность, ROA минус profit margin. И финансовый доход — ROE минус ROA. Нанеся все пять показателей на этот «домик», мы получаем модель существования бизнеса. Посмотрите, как я рассчитал модель IKEA. Построил «домик» 2013 года. Операционная маржа — 10,8%, инвестиционная маржа — 83%, финансовая маржа — 151%. Кто они? Торговцы, инвесторы или банкиры? В 2013 году IKEA были банкирами. Как они этого достигали? Умелым привлечением денежных средств. Скорее всего от поставщиков. Брали товары бесплатно с отсрочкой платежа, продавали их и на эти деньги финансировали свой оборот. Операционный риск — 2,4, финансовый — 2,6. Это очень небольшие риски. Получается, совокупный риск — 5. Наступает 2014 год, «домик» меняется. IKEA ушла из банковского сектора. Теперь она больше инвестор. 60% рентабельности ROE зарабатывает на инвестиционном доходе. При этом финансовые риски тоже уменьшились. А операционные риски выросли.

Что нужно знать, чтобы понять, вырастет ваш бизнес или нет? Шесть цифр: прибыль (EBIT минус налог), выручка, активы, собственный капитал, проценты, дивиденды учредителям. Прибыль делить на выручку — рентабельность продаж. Выручка делить на активы — оборачиваемость активов. Оборачиваемость умножить на рентабельность продаж — рентабельность активов, ROA. Активы делить на собственный капитал плюс проценты — финансовый рычаг. Рентабельность активов умножить на финансовый рычаг — ROE. Дивиденды — коэффициент реинвестирования: сколько прибыли у меня останется в компании, а сколько дивидендами заберут акционеры. ROE умножить на коэффициент реинвестирования — коэффициент устойчивого роста. В принципе это весь бизнес.

Здесь можно четко увидеть несколько аспектов политики: операционная, инвестиционная и финансовая части. Соотношение операционной, инвестиционной и финансовой доходности является самым важным. Чтобы управлять бизнесом через шесть драйверов, сколько нужно управленческих решений? 1. Клиенты — объем, цена, отсрочка. 2. Поставщики — объем, цена, отсрочка. 3. Эффективность/затраты — постоянные, переменные. Изменение этих затрат меняет операционный рычаг, вы зарабатываете то больше, то меньше. 4. Инвестиции — внеоборотные активы, оборотные активы. 5. Акционеры — сумма собственного капитала, дивиденды. 6. Кредиторы — сумма заемного капитала, процентная ставка. 7. Государство — налоговая ставка.

Александр Тильдиков 

Консультант по стратегическому и финансовому развитию, антикризисному управлению, проектам по оптимизации и реструктуризации бизнеса, сопровождению сделок по покупке/продаже бизнеса; преподаватель-практик Московской школы управления «Сколково»; 22 года в финансовом консалтинге, в числе клиентов: «Газпром Нефть», Novartis, Росгосстрах, SPLAT, IKEA, VOLVO TRUCK CORPORATION, HYDROSCAND, HUNTSMAN-NMG, ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть», TNK-BP, Samsung Россия, Ruukki, StoraEnso, «Медбиофарм», «Аскона», «Наяда», группа EMG, группа ALMAZ и др.; независимый член совета директоров ряда компаний России и Украины; стажер Шведского института менеджмента (Стокгольм, Швеция), Ювяскюльского политехнического университета (Финляндия), Urback Hacker Young International (Лондон, Великобритания).

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь доступ ко всем лекциям и семинарам, а также чтобы получить сертификат бизнес-школы СКОЛКОВО
Допускается регистрация не более 3 человек от одной компании (проверка по ИНН)

«План Б» — это образовательная платформа для владельцев малого и среднего бизнеса и топ-менеджеров, которую представляет вам компания «Билайн» в партнерстве с бизнес-школой СКОЛКОВО и РБК. Основные темы — лидерство, умение работать в команде, технологическое и управленческое совершенство компании.

Полная версия и возможности обучения открыты только для зарегистрированных пользователей, которые смогут бесплатно прослушать лекции 7 знаменитых предпринимателей и 15 бизнес-тренеров, а также ознакомиться с дополнительными материалами по каждой из 8 тем нашего курса.

Представьтесь, пожалуйста: