Тема:
Коммуникации в бизнесе
Семинар

Управление переговорами

Семинар
Кристал Моти

Я буду говорить с вами о том, как управлять процессом переговоров. Что касается переговоров, когда вы работаете и преподаете в России, часто я начинаю с этого эпизода, который во многом объясняет, что такое переговоры. Эпизод из фильма «Пятый элемент», где герой, желающий вступить в переговоры, выясняет, кто лидер группы, и убивает его. Часто мы бы хотели, чтобы у нас были такие переговоры, но нельзя вот так вот взять и застрелить коллегу. Я люблю преподавать в Москве, так как менталитет израильских и русских переговоров похож и часто именно таков.

Переговоры нужно рассматривать как управляемый процесс, и я вам предложу 10 шагов, как его контролировать, чтобы он стал более эффективным.

Шаг 1: перед переговорами я должен понять контекст переговоров. Во-первых, какая у нас ситуация — конфликтная или мы заключаем сделку. Между ними есть существенная разница. Конфликт всегда уходит корнями в прошлое. А сделка — необязательно. Поэтому длина процесса будет разная.

Второе — внутренние или внешние переговоры. Переговоры внутри компании гораздо сложнее, чем переговоры с внешней стороной, это всё равно что переговоры в семье.

Третье — переговоры внутри России или международные. Менталитет — мощная сила. Русский менталитет имперский. Вам не нравится торговаться: это дешево, а у вас имперское мышление. Один мой русский студент попросил совет, как лучше вести переговоры с индусами. Я ему посоветовал взять на переговоры узбека и киргиза.

Четвертое — мы ведем переговоры ради чего-то реального или ложного. Ложные переговоры — это когда одна из сторон не намеревается заключать соглашение.

Последнее при понимании контекста — двусторонние переговоры, многосторонние или с посредником. Многосторонние переговоры основаны на логике коалиции, при двусторонних вы следуете стратегии переговоров, а при переговорах с посредником самое важное — выбор посредника.

Шаг 2: выстроить карту. После того как поняли контекст, нужно взять заинтересованных лиц, обозначить их всех по именам, не по должностям, и разместить на матрице два на два: насколько они релевантны для переговоров и реализации соглашения и сколько у них полномочий/ресурсов. У людей может быть мало полномочий, но при этом они могут быть очень релевантны. Часто это IT-специалисты. Они важны для реализации проекта, но часто их не принимают во внимание. Большая ошибка не звать их на переговоры. Они должны быть проинформированы, так как у них могут быть свои соображения по поводу реализации проекта. Люди, у которых много полномочий, но они не сильно релевантны. Самое важное — чтобы они были удовлетворены. Как это сделать? Спрашивать их мнение. На самом деле вам плевать, что они думают, но спросить надо. Последние — люди, которые и сильны, и релевантны. Это те, на которых нужно сосредоточить все свои усилия. Подготовить их психологический профиль, узнать, как они ведут переговоры, изучить их.

Шаг 3: собрать информацию до переговоров. Правило номер один для эффективной коммуникации в переговорах — это проверка реальности. Вы должны сесть и вместе сверить данные. Любые переговоры — это коммуникация. Но не любая коммуникация является переговорами.

Задача. Однажды утром в обувной магазин заходит покупатель. Он берет пару туфель стоимостью $60 и дает продавцу стодолларовую купюру. У продавца нет сдачи, поэтому он отправляется в ресторан по соседству, там ему разменивают купюру банкнотами по $10. Продавец возвращается в магазин, отдает покупателю туфли и $40 сдачи. Позднее в тот же день в магазин заходит владелец ресторана. Он сообщает, что стодолларовая купюра оказалась фальшивой, и требует вернуть ему деньги. Продавец возвращает владельцу ресторана $100. Чему равен убыток обувного магазина, если не считать стоимости туфель?

[Аудитория дает разные ответы. Все они неправильные. Моти предлагает двум людям выйти и написать решение задачи на доске. Ответы снова неправильные. Тогда Моти предлагает смоделировать и разыграть описанную в задаче ситуацию. И люди приходят к правильному ответу — $40.]

Ступени эффективной коммуникации. Первая ступень — говорить. Когда вы хотите что-то объяснить, не тратьте время на разговоры. 80% людей не воспринимают на слух, они воспринимают зрением. Сразу переходите ко второй ступени — написать/нарисовать. Хорошая компания та, у которой в правлении есть белая доска. Следующая ступень — играть/моделировать. Почему вы не могли это посчитать? Это же так просто. Что произошло с коммуникацией, психологией? Какой был барьер? Что это? Это разное толкование данных, вот и всё. Вы истолковываете данные по-своему и делаете вывод.

Шаг 4: самое важное в переговорах — перейти от позиции к интересу. Поэтому нужно заполнять матрицу интересов на основании той информации, которую удается собрать. Нужно просить босса выстроить для вас приоритеты перед переговорами. Матрица интересов: по горизонтали — корпоративные интересы, интересы отдела, личные интересы; по вертикали — материальные, нематериальные. Этот лист/матрицу интересов нужно преобразовать в цели. Потом нужно рассмотреть вопросы, которые включены в эту сделку. И это нужно преобразовать в задачи. Нужно определить, что для вас хорошая сделка. Например, какой размер скидки: 50% — отлично, 30% — хорошо, 10% — так себе.

Шаг 5: улучшаем альтернативы. Вы идете на переговоры с альтернативой. Если альтернативы нет, ее нужно придумать, изобрести. В этом случае вам будет гораздо проще вести переговоры. В ходе переговоров вы должны улучшать свои альтернативы и, может быть, ухудшать альтернативы для другой стороны. Я работал с молодым стартапом, им нужна была инвестиция в миллион долларов. На последней фазе переговоров выясняется, что инвестор нашел другой стартап, делающий такую же технологию, но за сто тысяч. Я посоветовал клиенту найти сто тысяч и купить эту компанию. Таким образом инвестор лишился альтернативы.

Шаг 6: вносим ясность в базовую сделку. Когда я сажусь за стол переговоров, я должен понимать, о чем идет речь: о продаже, аренде, лицензии? О чем идет речь? Вам кажется, это очевидно. Но я вас уверяю, что очень много сделок застревает в связи с отсутствием понимания того, что представляет собой сделка, каков объем работы. Тут должна быть конкретика.

Шаг 7: разработка стратегии переговоров. Торговаться — одна возможная стратегия. Латиноамериканцы, арабы, уроженцы Средиземноморья, индусы любят торговаться. Вы не сможете заключить с ними сделку, если не будете торговаться хотя бы чуть-чуть. Но существует много других переговорных стратегий. Одна из них — стратегия win-win, то есть когда обе стороны в выигрыше. Не всегда вы можете/хотите построить такую ситуацию, иногда неизбежна конфронтация, а не сотрудничество. Главное, вы должны планировать и проектировать вашу переговорную стратегию на основе всего того, о чем мы говорили: контекст, заинтересованные стороны, культура, ваши интересы, есть ли у вас альтернатива. Многие люди, у которых есть сила, предпочитают стратегию «хотите — берите, не хотите — до свидания». А если нет альтернативы? Не надо использовать такую стратегию.

Шаг 8: управляйте временем. У вас должен быть график процесса ведения переговоров. Принимайте во внимание внутреннюю динамику. Не говорите другой стороне, что пришлете предложение через неделю, когда знаете, что будете месяц говорить со своим финансистом/юристом. Также принимайте во внимание внешние факторы. Учитывайте выходные, российские, мусульманские, еврейские и прочие праздники. Иногда внешние факторы влияют на процесс переговоров, а вы даже не понимаете, в чем дело. Третий важный момент — cooking time, время приготовления. Сколько времени нужно, чтобы принять решение. Это зависит от компании. Последний момент — использование ультиматума. Будьте осторожны, используя его. Дедлайн должен быть реальный, связанный с внешними, неконтролируемыми вами обстоятельствами, а не с вашей волей. Например, мы должны принять решение к 15 ноября, так как новое законодательство вступает в силу 16 ноября.

Шаг 9: closing challenges. Прорабатываем закрывающие пункты. Нужно сделать так, чтобы вы вышли на окончательную фазу сделки с более чем одним открытым вопросом/пунктом. Когда вы закрываете сделку, эмоциональный уровень очень высок. Иногда мы называем это боязнью подписи: люди боятся подписывать документы, так как после этого изменится реальность для них. Есть много способов преодолеть боязнь закрытия сделки. Одну технику я узнал, когда был еще молодым специалистом, это был чуть ли не первый шаг в моей карьере. Я работал от имени израильского премьер-министра, велись переговоры между Израилем и Иорданией, речь шла о мирном соглашении, и в частности там было соглашение по транспорту. В день церемонии, когда подписывались документы, мой иорданский коллега подходит ко мне и говорит, что Его Величество просит внести в соглашение одно небольшое изменение. А именно — убрать слово «не» в предложении «Иорданские грузовики не допускаются к въезду на территорию Израиля». И это за минуту до подписания. Я сказал, что мы согласны, но в торговом соглашении тоже должны сделать маленькое изменение: вместо «Израиль дает Иордании» напишем «Иордания дает Израилю». Он не согласился. Поэтому вы должны завершать сделку, чтобы был еще какой-то один открытый вопрос. Я даю что-то вам, вы даете что-то мне. Обмен в последнюю минуту. Это надежный способ преодолеть страх подписи при закрытии сделки.

Шаг 10: implement as repeated game. Нужно относиться к любым переговорам как к повторяемой игре. Вы должны относиться с уважением к другой стороне, не лгать ей, и даже если вы не договоритесь, вы встретитесь снова. Никогда не применяйте технику, которая навредит вашей репутации, ухудшит ваше самовосприятие. Даже если вы считаете сделку одноразовой, думайте об этом как о долгосрочном партнерстве, долгосрочных отношениях.

Как гарантировать, что ваш переговорный процесс будет эффективным? 10 шагов переговорного процесса:

1. Понимаем контекст.

2. Выясняем, кто есть кто. Нужно составить карту местности, выделить всех важных игроков.

3. Собираем информацию. Выходим из зоны комфорта, коммуницируем. Помним, что есть подводные камни.

4. Определяем приоритеты и ставим цели.

5. Готовим достойную альтернативу. Без нее не вступаем в переговоры. Если ее нет, нужно сделать вид, что она есть.

6. Понимаем суть базовой сделки.

7. Разрабатываем переговорную стратегию.

8. Контролируем время переговоров. Рассматриваем их как проект.

9. Преодолеваем последние барьеры.

10. Переводим в режим многоразовой игры. Когда вы все это выполните, вы будете гораздо лучшим переговорщиком.

Моти Кристал 

Профессор практики по ведению переговоров Московской школы управления «Сколково»; лектор по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в Tel Aviv University, Lauder School of Government, Diplomacy and Strategy и Arison Business School (Израиль); основатель и президент компании NEST Consulting; один из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров; экс-заместитель руководителя Центра управления переговорами при администрации израильского премьер-министра Эхуда Барака (занимался урегулированием отношений с Палестиной и Иорданией, участвовал в проведении саммитов в Кэмп-Дэвиде и Табе); разработал системную модель ведения переговоров Negosystem; окончил Bar-Ilan Law School (Израиль) и Harvard Kennedy School of Government (США); пишет докторскую диссертацию в London School of Economics (Великобритания).

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь доступ ко всем лекциям и семинарам, а также чтобы получить сертификат бизнес-школы СКОЛКОВО
Допускается регистрация не более 3 человек от одной компании (проверка по ИНН)

«План Б» — это образовательная платформа для владельцев малого и среднего бизнеса и топ-менеджеров, которую представляет вам компания «Билайн» в партнерстве с бизнес-школой СКОЛКОВО и РБК. Основные темы — лидерство, умение работать в команде, технологическое и управленческое совершенство компании.

Полная версия и возможности обучения открыты только для зарегистрированных пользователей, которые смогут бесплатно прослушать лекции 7 знаменитых предпринимателей и 15 бизнес-тренеров, а также ознакомиться с дополнительными материалами по каждой из 8 тем нашего курса.

Представьтесь, пожалуйста: