Тема:
Сокращение издержек
Семинар

Как сделать, чтобы база клиентов работала на вас

Семинар
Балахнин Илья

Чтобы говорить о базе клиентов, нам нужно ответить на один простой вопрос: а кто такой современный потребитель и как он себя ведет? Любой клиент начинает свое взаимодействие с нами с этапа осмысления. Ему приходит в голову, что было бы неплохо пойти получить какой-то продукт/услугу. Если мы всё делаем правильно с точки зрения маркетинга, то клиент, формируя для себя некий шорт-лист, три-пять вендоров каких-то продуктов или услуг, переходит на этап оценки и мы переходим туда вместе с ним. Клиент начинает нас сравнивать с другими. Если мы всё сделали правильно на этапе оценки, клиент заключает с нами сделку. Многие ошибочно полагают, что в этот момент наше взаимодействие с клиентом заканчивается. Но не важно, управляете ли вы следующим этапом или нет, в любом случае он возникает. Этот этап мы называем customer experience — клиентский опыт. В теории если опыт оказался хорош, то формируется петля лояльности. И клиент начинает «гулять» по малому кругу: сделка — опыт, сделка — опыт. Мы не тратим на него больше ни денег, ни сил ни на этапе осмысления, ни на этапе оценки. Что это значит в деньгах? Есть такая поговорка: привлечь нового клиента стоит в семь раз дороже, чем удержать существующего. В общем, это довольно валидный тезис. 7/8 маркетинговых бюджетов компания тратит на этапах осмысления и оценки и 1/8 — на остальных этапах. Мы будем учиться более эффективно и разумно использовать 7/8 маркетинговых бюджетов.

Но есть нюанс. Вера в то, что сам по себе хороший опыт предопределяет формирование лояльности, — это наивно. Есть еще маленький секретный ингредиент — триггер, некий спусковой крючок, который напоминает о нас. Чтобы с этапа осмысления перейти на этап оценки, чтобы нас хотя бы заметили, обычно используются традиционные каналы: наружная реклама, ТВ, радио, соцсети, интернет, хороший сайт, контекстная реклама и т. д.

Давайте лучше перейдем к этапу оценки, самые интересные вещи начинаются там. То, что обычно вам как производителям кажется преимуществом, на практике для клиента таковым не является. Есть две тактики маркетинга.

1. Push-маркетинг — маркетинг проталкивания. У тех, кто его использует, есть несколько понятных индикаторов: такие люди используют телерекламу, радиорекламу, расклейку в маршрутках, ростовую куклу кукурузы, большой отдел продаж по телефону.

2. Pull-маркетинг — маркетинг вытягивания. Это дихотомия продукта и бренда. В этой связи возникают два вида интеллектуальных операций. Есть люди, которые считают, что если их бренд классный, то можно любую ерунду под этим брендом продавать. Вторые считают, что если продукт классный, то им маркетинг не нужен, продукт сам себя продаст. Первые часто используют такие слова, как «раскрутка» и «запаковка». Вторых можно встретить на кабельном ТВ, в «магазине на диване».

Для того чтобы в течение следующих пяти-десяти лет правильно строить работу с клиентами, необходимо фокусировать свое внимание и на продукте, и на бренде.

Почему не работает, когда мы инвестируем только в классный бренд? Представим, что вы торгуете дерьмом мамонта. Берем продукт, поливаем его шоколадом, покупаем права на мамонтенка из мультика «Мама для мамонтенка», лепим на упаковку, пишем: «Органический продукт мамонта в шоколаде». Наступает момент истины. Потребитель покупает продукт и приносит домой. Семья пробует: вкус шоколада сходит, а вкус дерьма остается. Почему не правы те, кто верит в продукт? Потому что на самом деле, к большому сожалению, никто не разбирается в качестве продукта. У любого из вас в любой товарной категории есть любимый бренд номер один, любимый бренд номер два, если первого не оказалось. У самых пытливых есть любимый бренд номер три — да, это уже сделка с совестью, но из магазина же не хочется просто так уходить. Из этого правила есть три исключения: питьевая вода, кетчуп и кошачий корм. Во всех остальных случаях в любой товарной категории у вас есть три любимых бренда. Если в магазине не оказывается ни одного из этих трех брендов, вы теряетесь, так как на самом деле ничего не понимаете в качестве. И в этом случае остается только цена. Сегодня мы будем учиться делать так, чтобы никогда больше не говорить о цене.

В основе любого бренда лежат два простейших вопроса. Если наша целевая аудитория отвечает на них утвердительно, то да, мы имеем дело с брендом.

1. Похож ли этот товар/услуга/бренд на меня?

2. Поднимает ли использование этого товара/услуги/бренда мой социальный статус в глазах окружающих меня людей?

Мне часто возражают: есть же магазин «Копейка». Он не бог весть какой, почему же там так классно всё продается? «Копейка» — шикарный бренд, но придуман не для вас. Бабуля покупает в «Копейке» вафли за 5 рублей, рассказывает об этом другой бабуле, та говорит: ты классная, ты конформная, ты одна из нас. Другая ситуация. Бабуля точно такие же вафли покупает за 50 рублей в «Азбуке вкуса», рассказывает другой бабуле, та говорит: так ты социально опасна, тебя нужно срочно госпитализировать, наши люди в булочную на такси не ездят. Кейс три: бабуля прошаренная, она выясняет, что с картой пенсионера вафли в «Копейке» можно купить за 4,90. Вторая бабуля ее одобряет, говорит, мол, ты трендсеттер и опинион-лидер.

Если заглядывать в эту историю глубже, то мы увидим, что в ДНК любого бренда лежит модель RDB. R — resonance. Это свойство нашей коммуникации — сайтов, листовок, маркетинг-китов, каталогов продукции, — при котором человек, знакомящийся с информацией, говорит: да, я понял, что это такое и какую проблему это решает, оно мне нужно. D — дифференциация. Человек говорит: я понимаю, какие есть альтернативы и чем они отличаются от других. B — belief, вера. Человек говорит: я знаю, кто этим пользуется, как оно ему помогло и почему поможет мне. Это как стул на трех ножках. На трех можно усидеть, на двух — уже никак.

В B2B и B2C маркетинг строится по-разному. В B2C к нам приходит глубоко несчастный человек, он фрустрирован. А мы ему предлагаем продукты/услуги, с помощью которых он станет счастлив. В B2B по-другому. Тут люди хотя бы на словах хотят получать деньги за деньги. В первом случае мы фокусируемся на дифференциации, она для нас главный принцип, поэтому «банк друзей», «косметика с кислородом», «йогурт, от которого растешь» и т. д. В B2B не так. У нас в стране есть два вида маркетинга: есть маркетинг, а есть «манкитинг» — от слова «обезьяна». До России в основном доезжают книги про маркетинг как дифференциацию. Но в B2B дифференциация не только не нужна — она вредна.

Представим, что я продаю акционерам «Газпрома» услуги моей бухгалтерской фирмы и занимаю при этом позицию дифференциации. Я говорю: мы самые креативные в мире бухгалтеры. То, как мы делаем бухучет, никто больше его не делает. Акционеры мои услуги никогда не купят. Им не нужны креативные, им нужны те, кто знает лучшую практику, у кого есть опыт решения проблем, похожих на их проблемы. Тут определяющим признаком в брендинге и позиционировании будет вера. Есть ли опыт решения похожих задач и для кого. Таким образом, если с точки зрения архитектуры бренда мы с вами грамотно отработали модель RDB, то на этапе оценки мы победим и выберут нас.

Но это полдела, дальше нужно заключить сделку. Как нам повысить эффективность продаж? Первый рецепт простой: чтобы повысить эффективность продаж, нужно начать меньше внимания уделять тем, кто не купит, и больше внимания тем, кто купит. Как нам посчитать вероятность сделки? Правильный человек — тот, кто заведует бюджетом. Правильный бюджет — соответствующий нашим ценам. Есть также правильная потребность и нормальный торговый цикл. Никогда не надо считать правильными клиентами людей, выпавших из нормального торгового цикла. От первых переговоров до сделки обычно проходит две недели. Если вам полощут мозг четвертый месяц, то это не те клиенты, для которых вероятность сделки равняется 50 процентам (а именно такие нам нужны). Нужны нам те, у кого эти четыре фактора совпали. 75-процентные клиенты — те, кто вступил в ценовые торги. Неопытные продавцы думают, что ценовой торг — это плохо. Мы-то знаем: если клиент торгуется по деньгам — он уже наш. Но тут есть важное соображение. Никаких уступок по цене, если не пересмотрены фактические условия контракта. Стоит один раз уступить по цене, не пересмотрев фактических условий контракта, и это будет иметь место всегда. Хотите дешевле? Конечно. Просто не три месяца, а шесть. Хотите дешевле и три месяца? Конечно. Но вас буду консультировать не я, а мой зам. У клиента должна быть возможность выбирать, но никогда нельзя отдавать ему то же самое за меньшие деньги. 90-процентные клиенты — те, кто сказал устное «да».

Надо уметь отличать системные проблемы от частных. Когда пластырями латают системные проблемы, это плохо. Еще страшнее, когда частную проблему лечат системно и под это лечение попадают даже здоровые люди. Как же отличить системные данные от частных? На первом шаге (у нас есть данные за август) — взять и посчитать арифметическое среднее. На втором шаге нам надо посчитать размах. Мы берем максимальное значение, минимальное значение и, вычитая из одного другое, получаем размах. Затем мы берем такие же данные для предыдущих месяцев и считаем размах для каждого месяца. Допустим, у нас шесть месяцев. Посчитали размахи, просуммировали, поделили на число месяцев, получили средний размах. В контрольных картах Шухарта есть переменная D2. Эта переменная заранее вычислена для разного количества N. Если у нас N=6 (шесть месяцев), нам нужно D2 для 6 — это будет 2,18. Потом мы делим средний размах на D2 и получаем сигму. Это средний размах для какого-то количества наблюдаемых подгрупп, деленный на D2 для этого количества подгрупп. Посчитали одну сигму и отложили от арифметического среднего три сигмы вверх и вниз три сигмы. После этого ваша жизнь навсегда изменится. Так как теперь вы будет знать контрольные границы и сможете каждый день садиться, смотреть на некие показатели и сразу видеть, если показатель вывалился за шесть сигм вверх или вниз, значит, сегодня происходило что-то, что раньше никогда не происходило. Позитивное явление сделали системным — включили в инструкцию, а негативному запретили происходить. А кто из вас в бизнесе какие-то показатели считает? А кто на их основании какие-то решения принимает? Огромная проблема всех компаний и систем, которые занимаются замерами, в том, что замеряют что угодно, только не то, что надо замерять.

Какова основная задача бизнеса? Деньги зарабатывать. Из этого вытекают две важнейшие подзадачи — управление производительностью и управление ростом. С одной стороны, стремитесь найти новые рынки сбыта, новые продукты, повысить клиентскую ценность и т. д. С другой, стремитесь на существующих рынках производить наилучшим образом в плане организации производства. По сути управление производительностью отвечает за маржинальность, управление ростом — за оборотность. Если умножить маржинальность на оборотность, получим прибыль.

Если смотреть еще ниже, у любой компании есть четыре важнейших задачи в работе.

1. Управление структурой себестоимости: любая компания должна стремиться анализировать и оптимизировать свою себестоимость.

2. Более полное использование имеющихся активов.

3. Расширение возможностей извлечения дохода: новые рынки, более правильная сегментация, управление конверсиями, управление лояльностью и т. д.

4. Рост клиентской ценности: чтобы люди чаще возвращались или были готовы за один и тот же продукт платить больше.

Оборотность — производная от четырех параметров: объем потенциальных клиентов, умноженный на конверсию (процент их превращения в реальных), умноженный на средний чек одной транзакции и умноженный на количество транзакций с одним клиентом за какой-то период времени, например за год. Удвоение продаж — это на 20% поднять каждый из четырех показателей. Наши усилия нужно фокусировать на этих четырех параметрах, и именно их нужно замерять. И именно для них нужно учиться считать верхние и нижние контрольные границы.

Когда с нами заключают сделку, начинается этап пользовательского опыта. Что нужно знать про него? Во-первых, не всё, что вы считаете пользовательским опытом, реально им является. Во-вторых, не каждый опыт, который очевиден для вас, очевиден для людей. В-третьих, между оценкой и опытом должно быть стратегическое соответствие.

Теперь про триггер. Сервисный звонок: вы у нас покупали, как вам, нравится, давайте еще — это триггер. Это простой триггер. Есть более сложные. Есть триггеры, встроенные в сам продукт. Например, Pandora — самый коммерчески успешный ювелирный бренд за всю историю человечества. Так как она на уровне форм-фактора сама по себе большой продукт-триггер. Она требует от тебя покупать и покупать снова. То же самое — LEGO. Или веб-сервисы, которые говорят: две недели пользуйся нами бесплатно, а потом прими решение, платить или нет. И после двух недель тебе просто жалко всё это убивать. Существуют триггеры более эффективные и менее эффективные. Есть триггеры, способствующие удержанию клиентов. Меня часто спрашивают, как сделать так, чтобы клиенты не уходили к конкурентам? Встречаясь с вашим клиентом, конкурент начнет атаковать ваши либо нынешние, либо будущие деньги. В этой связи умный конкурент задаст два вопроса. Что в условиях вашего текущего сотрудничества вас не устраивает? Что бы вы хотели еще получать, а они вам пока этого не дают? Если вы раньше конкурентов зададите эти вопросы вашим клиентам, то вы защитите своих клиентов от ваших конкурентов и у конкурентов не останется плацдарма для атаки. И если вы это делаете триггером, то вы не только «лоялите», вы еще и удерживаете, защищаете от конкурентов.

Для одной крупной авиакомпании мы разрабатывали карту точек контакта. Мы нашли 23 точки от момента, когда человек впервые решает куда-то полететь, до момента, когда он возвращается домой, в которых клиент контактирует с авиакомпанией. То есть, по сути, мы взяли и прямо буквально нарисовали карту из этих точек контакта. Потом в каждой точке контакта мы изучили опыт клиента и стали работать над его улучшением. Так, чтобы каждая точка контакта становилась для клиента всё лучше и понятнее. Если бы мы начали смотреть на клиентское путешествие не через призму точек контакта, а через призму инструментов, то мы бы тоже кое-что увидели. Мы нашему клиенту можем либо помочь совершать путешествие легче, либо помешать. Делаем это с помощью инструментов маркетинга. Всего видов инструментов, которые мы можем использовать, семь.

1. Инструменты охвата. Люди должны про нас откуда-то узнать. Интернет, наружная реклама, ТВ, радио, соцсети, участие в выставках — всё это инструменты охвата.

2. Инструменты захвата. Их смысл в том, чтобы отнять контактные данные пользователя с тем, чтобы иметь в дальнейшем возможность обратиться к нему. Ни один инструмент охвата не нужен и не работает, если не ведет вашего клиента в инструменты захвата. Захват бывает явный (просьба оставить имейл) и неявный, например ретаргетинг. Когда мы запоминаем через пользовательскую сессию ID нашего пользователя во «ВКонтакте» или Facebook и в дальнейшем «накрываем» его рекламой там по тому критерию, что он был на нашем сайте.

3. Каналы нагрева. Нет ничего хуже, чем захватывать и не нагревать. Многие очень топорно подходят к процессу. Они считают, что если у них появились контактные данные, то человеку можно продавать. Это не так. Человека сначала надо «утеплить». Это может быть рассылка допматериалов, видео. Нагрев решительно повышает конверсию.

4. Сделка. Нагрев бессмыслен, если не заканчивается сделкой. Но продать клиенту — не наша главная задача. Строго говоря, продать — это очень легко. Реальные сложности начинаются потом.

5. Так как клиенту нужно допродать с триггером, надо позвонить и продать еще разок. А потом еще сложнее. Ведь клиентов всё больше и больше. А масштабироваться линейно вслед за клиентской базой сложно.

6. Поэтому нужно научиться допродавать без триггера, то есть на лояльности, чтобы клиент сам возвращался, сам покупал без допмотивов. Ему, грубо говоря, должно нравиться. Это шестое.

7. Самое главное — рекомендации. Мы в CRM-системе не закрываем сделку по клиенту как выигранную, пока клиент за собой не притащил еще одного. Клиент, который нам заплатил, — это не победа. Когда он притащил еще одного, кто заплатил, тогда да, мы по клиенту отработали весь цикл из семи этапов.

Конверсию нужно мерить из каждого этапа в каждый этап. Через всё это идет восьмой блок инструментов — это аналитика. Она бывает двух видов.

Сквозная. Принцип ее работы: существует точка продажи, например ваш сайт. На ваш сайт по какому-то поисковому запросу приходит клиент. В «куки» этого клиента висит реферальный хвост — какой-то объем данных о том, что это за человек, в том числе с какого поискового запроса он пришел. На нашем сайте могут существовать системы авторизации. Самая простая — любой кол-трекер, с помощью которого можно вам позвонить. На сайте генерируется динамический подменный номер: он отображается для каждого нового клиента по-разному, там меняются последние две цифры. Когда клиент набирает вам, телефония, опираясь на то, на какой номер он набрал, понимает, что это был за клиент, забирает с его «куки» реферальный хвост и добавляет вам этого клиента в CRM-систему с указанием не только канала (например «Яндекс.Директ»), но и поискового запроса. Вашему клиенту ставится ID, и в дальнейшем ваша система сводит два типа данных: данные об этом запросе, а именно сколько вы на него денег потратили, и деньги, полученные со всех клиентов, пришедших с этого запроса. Без сквозной аналитики вам может казаться, что какой-то запрос плохой, так как вы не поймете толком, какова реальная отдача с запроса.

Вторая аналитика — аналитика по клиентской базе. У нас есть клиент, компания занимает больше 70% рынка в определенном сегменте одежды, у нее за несколько лет существования 900 тысяч сделок. Данные о лидах, конверсии, среднем чеке и количестве сделок с одним клиентом нужны вам в нескольких разрезах. В разрезе каждого чека, каждого клиента, каждой розничной точки, каждого артикула, каждого продавца. Что нужно замерять? Мы замеряли нарезку по полам. Женщины покупают в три раза чаще, средний чек у мужчины на 40% выше. Измеряли покупательскую активность по месяцам. Сумма, зарабатываемая в рублях в каждом из месяцев, средняя сумма транзакции, количество видов номенклатуры в ассортименте. Что из этих данных кажется? Что рост объема продаж был мотивирован расширением номенклатуры в сторону более дешевых позиций. И раз эта политика оправдывала себя, то дальнейшая маркетинговая стратегия должна быть такой же. На самом деле это не единственный вариант, почему это может происходить. Чтобы говорить о том, что расширение номенклатуры в сторону более дешевых позиций дает нам рост продаж на масштабах, нужно знать эластичность рынка. Измерение доли различных видов номенклатуры в объеме продаж. Наименование номенклатуры, процент от общей суммы продаж, процент количества номенклатуры от общего объема проданного, средняя сумма транзакции по номенклатуре. Чем выше процент от суммы и процент от количества, тем ниже средняя сумма транзакции. За счет этого можно посчитать меру того, как потребитель реагирует на колебания цены.

Цена является важным фактором с точки зрения управления объемом спроса. И значит, ценой мы должны управлять. Рынок старый, а на старых рынках рулят только цена и бренд. Мы проанализировали сделки с точки зрения интервальности по времени. Мы посмотрели на то, какие артикулы самые продаваемые в разных ценовых категориях. Посмотрели на возраст клиента. Посмотрели, как разбиваются продажи по дням недели. 76% сделок приходится на субботу и воскресенье. Это значит, что стимулировать акциями вроде смс- и имейл-рассылок нужно в среду или четверг. Посмотрели на то, как коррелируют возраст и средний чек. Влияют ли подарки клиентам на продажи? Мы выяснили, что клиент оставляет на 20-25% больше после третьего подарка. Посмотрели на вероятность одновременной покупки. Есть номенклатуры, которые будут куплены в рамках одной покупки с вероятностью 24%. То есть каждый четвертый, купивший условно пальто, купит к нему условно манто. Зная все такие сочетания и их вероятность, мы можем научить наш торгующий персонал так делать.

В маркетинге есть такая парадигма — RFM, Recency Frequency Monetary. У каждого из ваших клиентов есть эти три понятия. Recency — недавность. Чем дольше клиент к нам не заходил, тем выше вероятность, что он больше нами не воспользуется. Для любой вашей ЦА можно высчитать нормативную recency. Frequency — частотность. Клиент, который не пользовался нами 6 раз за год, потерян для нас. Можно высчитать такую же нормативную частотность. Monetary — средний чек. Тот, кто оставляет меньше 1000 рублей по транзакции, скорее всего потерян для нас как клиент. Как это работает? Мы строим систему координат в трех осях, на которых лежат RFM. С этих позиций каждого клиента можно где-то на них разместить. Нанеся на оси нормативные значения, можно построить треугольник, за его границы клиентов нельзя выпускать.

Илья Балахнин

Генеральный директор New Media & Digital агентства Paper Planes, генеральный директор Paper Planes Consulting Agency, эксперт-преподаватель «Стартап Академии» бизнес-школы СКОЛКОВО.

Директор школы New Media Idealogy, руководитель WebInCo Russia, вице-президент IABC/Russia по инновациям, член рабочей группы по бизнес-инкубаторам и законодательству в Торгово-промышленной палате РФ, шеф-редактор Venture Business News, партнер сети салонов красоты «Персона.Lab», бизнес-тренер и коуч.

В 2010 году Илья открыл инновационный образовательный проект — школу Idealogy, призванную сформировать новое поколение креативных бизнесменов и коммуникационных стратегов. Илья активно участвует в деятельности целого ряда профильных ассоциаций, входит в несколько экспертных комиссий и регулярно читает авторские лекции по новым медиа и стратегическим коммуникациям, инновациям в бизнесе, креативу, управлению профессиональной фирмой в рамках программ первого и второго высшего образований и MBA в МГУ, ГУУ, РГГУ, АНХ, Россоюзе молодежи, Ассоциации менеджеров России.

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь доступ ко всем лекциям и семинарам, а также чтобы получить сертификат бизнес-школы СКОЛКОВО
Допускается регистрация не более 3 человек от одной компании (проверка по ИНН)

«План Б» — это образовательная платформа для владельцев малого и среднего бизнеса и топ-менеджеров, которую представляет вам компания «Билайн» в партнерстве с бизнес-школой СКОЛКОВО и РБК. Основные темы — лидерство, умение работать в команде, технологическое и управленческое совершенство компании.

Полная версия и возможности обучения открыты только для зарегистрированных пользователей, которые смогут бесплатно прослушать лекции 7 знаменитых предпринимателей и 15 бизнес-тренеров, а также ознакомиться с дополнительными материалами по каждой из 8 тем нашего курса.

Представьтесь, пожалуйста: